范荣靖：个人超级智能

近期，脸书母公司 Meta不惜斥资上亿美元重金挖掘AI人才，并交出一张亮眼成绩单。7月 30日，Meta今年第二季度业绩公布，远超市场预期，营收475.2亿美元，同比增长22% ；净利润183.4亿美元，同比增长36% ；每股收益7.14美元，同比增长38% ；对第三季度的营收展望也超出预期，推动股价在7月31日上涨逾11%。

Meta首席执行官马克· 扎克伯格（Mark Zuckerberg）随后发表一封信宣布最新AI 战略：个人超级智能。

“AI 带来的物质富足终将深远地改变生活。比起财富本身，也许更重要的改变是每个人都拥有了解你、帮助你、与你同行的超级智能伙伴。它能助你达成目标，创造你心中所想，开启属于你的冒险旅程，成为你的好朋友，帮助你一步步靠近理想中的自己。”扎克伯格撰文表示，Meta的愿景是让这种个人超级智能真正属于每一个人。“我们相信，这种力量应该放到人的手中，由他们亲自决定要将它用在何处、为何而用。”

“这与业界部分观点截然不同。有人主张，超级智能应集中于将所有有价值的工作自动化，然后人类靠其产出‘领取红利’。而我们相信，正是每一个人对自身理想的追求，一直以来构成了人类文明前行的动力——无论是繁荣、科学、健康，还是文化。未来，这种自主意志只会更加重要。”他撰文进一步表示，如果这种趋势延续下去，大家将看到人们从传统的“生产力软件”中逐步解放出来，投入更多时间去创造、去联结。一个真正理解你、知道你想达成什么目标，能帮你实现目标的个人超级智能，将远比任何工具都更有价值。而像眼镜这类的个人设备，“看见你所见，听到你所听”，全天候与你交互，终将成为日常计算的主要平台。

扎克伯格预测，从今起至2030年很可能是决定这项技术未来走向的关键窗口期。超级智能究竟是让个人成为超级个体，还是凌驾于社会之上？“构建个人超级智能会让个人更强大。”他坚信，“大规模建设个人超级智能的基础设施，我们拥有资源和专业能力；将这项新技术带给数十亿用户，我们具备能力和决心。”“Meta正在奔赴这样的未来，我满怀期待。”

本期品牌故事，户外服饰Cotopaxi的创立缘起也是以人为本。以Cotopaxi的Del Día系列为例，它不是设计室里的工业产物，而是由流水线工人自由发挥的即兴创作：没有标准化的配色指南，全凭工人根据心情自由搭配。为了不浪费，工人们甚至直接用上边角余料，于拼拼凑凑之间，竟意外开创出一种独一无二的手工混搭美学，图案鲜艳却不突兀，混乱却有秩序。

撑起Cotopaxi飞速增长的主力军并非传统户外发烧友，而是“Z”世代。甚至有观点认为，Cotopaxi正在成为新一代硅谷人心中的身份标识。美国科技媒体The Information在一篇报道中写道，“Cotopaxi吸引科技从业者的原因，不仅在于它制造的产品，更在于所传递的价值声明。”

Cotopaxi创始人Davis Smith的人生从一开始就与世界、冒险和社会责任紧密交织。他出生在美国犹他州，4岁那年，因父亲工作调动，全家搬到了多米尼加共和国，随后辗转至波多黎各、秘鲁、巴西和厄瓜多尔等国。Smith的童年在不断迁移中度过，充满自由与冒险，也曾尝试攀登位于厄瓜多尔的Cotopaxi火山。

在这些过程中，他目睹贫困与不平等。“在我4岁的时候，我就看到比我个头还小的孩子，光 着身子站在街角乞讨。”Smith说。那些年在资源匮乏国家的所见所闻，让他对“拥有”与“不公”有了深刻的感触，“虽然我们家也不算富裕，但和他们相比，我们已经拥有太多。我很早就知道，要用自己的力量去改变这种现状”。

这份使命感贯穿了Smith 的整个成长路径。他创业多次，直到2014年，与在沃顿商学院结识的同学共同创办了以厄瓜多尔火山命名的Cotopaxi，并从一开始就明确了Cotopaxi 与众不同的定位：“Gear for Good（为了美好而设计的装备）”。公司在创立之初便取得了B Corp认证（由全球非营利机构B Lab为营利公司颁发的私人认证），并在几乎没有利润的阶段就设立了企业捐赠机制——确保每年将1%至3%的收入捐赠给致力于脱贫减贫的社会组织。

这种“回馈社会即公司战略”的理念，不仅奠定了Cotopaxi 独特的品牌文化，也帮助它在竞争激烈的户外市场中突围而出。正如早期投资人、Forerunner Ventures 风投公司创始人Kirsten Green所说，“如果Cotopaxi只是卖户外装备，我未必会对它感兴趣。但Davis想做的，是发起一场运动”。

本期封面人物，乐高集团CEO倪志伟（Niels B. Christiansen）对此也深有所感。“我们相信，真正的创造力不是在压力下催生的，而是在被鼓励、被赋予空间时自然涌现的。”他告诉《周末画报》：“这种创造力不仅体现在产品上，也存在于我们组织的方方面面中。我们鼓励尝试新事物，乐于为创新投资。”

他打造了一种能够激发创意的公司环境，鼓励团队成员拥有玩乐的空间与自由，并让办公室设计充满创造力，鼓励产品设计师花一整天甚至是一周的时间，去释放他们天马行空的想象力，完全放下截止日期的压力，随心所欲地探索想法。

同时，他对组织进行简化，并去除不必要的业务流程及会议，改以相对更快的方式去做决策，包括努力使自己的决策和传达的信息清晰而直接，并让那些最接近客户、消费者或供应链合作伙伴的人拥有更多自主权。“比如在中国市场上，很多决策已经可以由本地团队直接做出，而不需要层层上报到我在丹麦的办公室。我认为这是企业能否保持敏捷的关键。”他说。

倪志伟明确了公司必须专注的方向：“我们坚持投资于我们的品牌、产品组合和渠道。这3个维度必须形成合力、协同推进。”

这一战略的实施在乐高集团的中国故事中展现得淋漓尽致。随着乐高乐园在上海落成启用，“现在，我们在中国拥有乐高品牌的所有不同元素。”倪志伟这样评价中国首座、全球规模最大的上海乐高乐园。“我认为，让中国消费者能够完整体验乐高生态系统非常重要，这也是今天这个时刻的意义所在——它是一个重要的里程碑。”

“我们的愿景非常明确——不仅要实现业务和营收的增长，更希望让更多中国孩子通过乐高玩乐体验获得成长和快乐。这也是乐高集团背后的家族企业一致支持的方向，我们将坚定不移地向这个方向持续推进。”他表示，“激发想象力、让人们尝试我们的品牌、尝试走进乐高门店、尝试走进乐高乐园，来感受乐高玩乐体验非常重要——因为我们知道，品牌正是在这种体验中不断成长的。”

范荣靖