在零售生态飞速变化的当下，托尼·斯普林（Tony Spring）带领梅西百货实现了逆势增长。重生的秘诀，在于他为梅西百货制订的“大胆新篇章”转型计划。从门店升级到重塑商品竞争力，梅西百货打造出“小而精、高毛利、全渠道”的新零售模式。
“我从来不认同百货商店将消亡这种说法。在零售生态中，会衰落的是糟糕的门店。”梅西百货（Macy’s）CEO托尼·斯普林（Tony Spring）说。
现年58岁的斯普林身姿挺拔，面容温和，神情中透着历经行业浮沉后的从容与笃定。在他的带领下，2026年第一季度，梅西百货主品牌同店销售额增长1.6%，完成改造升级的门店增幅更是达到2.4%。旗下品牌布鲁明戴尔表现尤为亮眼，同店销售额大涨10.2%，创下单季销量新高；另一高端美妆品牌Bluemercury也延续增长态势。这是梅西百货连续第四个季度实现可比销售额增长，同时连续第五个季度业绩超越公司此前制定的业绩指引。
这样的成绩令资本市场刮目相看，近期伯克希尔·哈撒韦斥资约5500万美元新建仓梅西百货，这是其近60年来首次投资上市百货零售企业，被市场视作标志性的价值投资信号。但斯普林还记得一年前的市场氛围完全不同。在电商冲击、消费分化、竞争加剧的多重考验下，当时很多人都在为梅西百货“写讣告”，为百货商店这种业态“写讣告”。萨克斯环球（Saks Global）、尼曼（Neiman Marcus）、波道夫·古德曼（Bergdorf Goodman）等高端百货品牌均陷入破产重组，身为美国老牌零售巨头的梅西百货也境况不佳，股价达到阶段性低点。
梅西百货感恩节大游行
斯普林坚信，只有落后的运营模式才会被淘汰，只要坚持做正确的事情，长期终究会获得回报。从一名普通的门店管理培训生，到执掌百年零售巨头的掌舵人，他用近四十年的时光，扎根同一家企业，深耕同一个行业。服务行业的从业底色、全链条的零售实操经验、长期主义的经营思维，构成了他扭转梅西颓势的核心底气。
“我的重点始终是我们自己。很早以前我就明白一个道理：如果你的成功建立在别人失败的基础上，那你走不了太远。”斯普林说，通过“大胆新篇章”三年转型战略，他这位老将带领梅西走出复兴之路，也为全球传统百货企业提供了一份可参考的转型范本。
立足根本，开启大胆新篇章
斯普林的零售生涯，自始至终与梅西集团深度绑定。他成长于纽约地区，年少时便早早接触服务行业，高中时期在汉堡王打工，这段经历让他埋下了重视服务、贴近消费者的职业初心。出于对服务与商业领域的热爱，他进入康奈尔大学深造，主修酒店与餐饮管理专业，系统学习服务运营、客户体验相关知识。
1987年，刚从康奈尔大学毕业的斯普林正式加入梅西旗下高端百货布鲁明戴尔，以管理培训生的身份入职纽约州白原市门店，自此开启了在梅西集团的职业生涯。他从一线岗位做起，先后担任采购员、品类商品经理、营销负责人、门店负责人等多个岗位，完整经历了零售前端选品、陈列、营销、门店运营全流程，深谙实体百货的运转逻辑，也始终自称“骨子里是一名零售商人”。2024年2月，他正式出任梅西百货CEO，全面统筹梅西、布鲁明戴尔、Bluemercury三大业务板块。
接手之时，梅西正深陷低谷：行业唱衰声不断，业绩大幅下滑，市值较巅峰时期大幅缩水，集团还启动了裁员、关店等收缩举措。外界并不看好这位“土生土长”的内部管理者，但近四十年的一线与管理经验，让斯普林提出了“大胆新篇章”（A Bold New Chapter）三年战略。
过去梅西依靠大面积门店、全品类布局覆盖大众消费，但低效门店拉低坪效，繁杂商品分散客流。为此，斯普林主动收缩线下版图，“小而精”成为首要举措。他计划分批关闭150家亏损门店，将核心门店精简至350家左右，淘汰经营疲软的传统购物中心门店。同时推行门店分层运营，一方面对留存核心门店进行场景化改造，精简滞销品类，聚焦服饰、美妆、轻奢等优势板块，强化视觉陈列与试衣间服务等体验细节；另一方面布局小型轻量化门店，选址于高流量街区，缩减经营面积、优化空间布局，精准匹配区域客群需求。这种“瘦身提质”思路，使单店运营效率显著提升。
梅西百货通过瘦身提升单店运营效率
面对外界“收缩业务、过度依赖布鲁明戴尔”的质疑，熟悉集团三大品牌发展脉络的斯普林为我们拆解了“大胆新篇章”战略的三大核心支柱，明确梅西百货并非单一押注高端奢侈品，而是打造梅西主品牌、布鲁明戴尔、Bluemercury三足鼎立的完整零售生态。
战略第一支柱，是重塑并强化梅西主品牌。梅西虽然关停了部分低效门店，且未来仍会小幅收缩门店数量，并将资源集中投入到核心门店的升级改造，但是团队一方面增加一线员工、提升库存周转效率，另一方面持续引入差异化新品牌，同时优化线上页面设计，打造线上线下一体化的沉浸式购物场景。
第二支柱，是加速布鲁明戴尔高端化扩张。作为斯普林深耕近十年的阵地，布鲁明戴尔是梅西旗下定位奢侈品赛道的标杆品牌，也是集团布局高端市场的关键。该品牌不仅实现了有机增长，实体门店拓展与数字化布局也同步推进。即便一众奢侈品百货对手陆续走出破产重组困境，市场竞争再度加剧，斯普林也并未感到焦虑。他表示，布鲁明戴尔的增长，源于数年前就启动的内生改革——2022年品牌成立150周年之际，时任布鲁明戴尔掌舵人的斯普林便带领团队确立了升级目标，如今门店内新品牌入驻、专业导购团队、创意陈列、特色餐饮业态联动，形成了强大的品牌吸引力。目前布鲁明戴尔仅覆盖美国前50大都市中的14个，未来实体扩张空间十分广阔。
第三支柱，是全面优化运营体系，提升全链路效率。梅西从供应链、物流配送、客户服务三大维度发力：供应链团队大幅提升库存可得率，缩短商品送达消费者的时间，降低履约故障；服务端的持续优化，推动客户净推荐值稳步攀升。整套运营体系的升级，为三大品牌的协同发展筑牢了后台根基，让前端销售、中端体验、后端供给形成闭环。
品牌焕新，重塑商品竞争力
商品是零售的核心，在斯普林主导的改革中，品牌矩阵升级是拉动增长的另一大核心引擎。拥有多年商品采购与品牌运营经验的他，深知优质品牌对于百货门店的重要性。曾经部分高端、轻奢品牌出走，如今大批知名品牌重新选择入驻梅西百货与布鲁明戴尔，全新品牌也纷纷将这里作为布局美国市场的重要阵地。
目前，Donna Karan及旗下休闲系Donna Karan Weekend、美国可持续时尚品牌Rothy’s首次进驻两大主力门店；英国轻奢品牌Ted Baker、纽约现代时装品牌Theory、英国时尚品牌Reiss等也陆续入驻，进一步丰富了中高端时尚品类。布鲁明戴尔更是持续加码奢侈品赛道，不断扩充高端品牌阵容。
品牌方的选择，源于梅西百货不可替代的渠道价值。“我们有3800万活跃存量顾客，这是一个庞大的消费流量池，也是单纯依靠广告营销难以触达的客群。”斯普林表示，品牌方最关心三大问题：零售商能否专业运营品类、能否提升品牌调性、能否帮助品牌触达增量客群。而梅西的核心优势，正是用成熟的运营能力、精准的场景陈列，帮助合作品牌触达新消费者，实现双方共赢。优质品牌的聚集，反过来也吸引更多顾客到店消费，形成良性循环。
梅西百货CEO斯普林主持庆祝活动
当下美国消费市场充满不确定性，油价走高、通胀压力持续，叠加关税政策反复调整，多重外部因素不断考验零售企业的抗压能力。斯普林将当前美国消费市场定义为“K型/E型”结构，不同收入群体消费行为分化明显，但他从中捕捉到了明确的消费趋势：在后压力时代，“零售逃逸”“购物疗愈”成为主流消费心理，消费者愿意为能带来愉悦感、幸福感的商品买单。
基于这一趋势，梅西重新定位于“可负担的奢华”。店内上新高端太阳镜、Hoka专业运动鞋、Paige高端牛仔裤等潮流单品，为消费者创造购物理由。对于核心客群而言，梅西的多数产品定价适中，属于日常可重复购买、不会造成经济负担的品类，有效对冲了消费疲软带来的冲击。
针对市场关注的“能否维持价格体系、避免大规模打折”问题，斯普林表示，利润管理的核心在于前端体验与库存管控，“如果我们拥有合适的品牌组合，并且不过度采购库存，那么利润端自然会保持健康”。他认为，对比去年，今年的外部环境明显改善：去年反复变动的关税政策，迫使企业不断调整生产地、订单规划，耗费大量精力，错失发展机会；而今年关税环境趋于稳定，团队得以将全部重心回归服务顾客本身。
“我刚刚看过父亲节商品系列，表现非常出色。我也看了世界杯主题商品系列，我们有很多有趣的球衣。此外，纽约尼克斯队(New York Knicks)正在季后赛征战。市场上有太多机会能够结合球迷文化和消费者热情开展业务，因为这种热爱几乎存在于每个家庭之中。”斯普林对于挖掘增量市场非常有信心。
此外，梅西打通了线上线下壁垒，构建一体化零售体系。线下门店不仅是消费场景，更是线上订单的自提点、退换货中心，实现客流双向导流。线上持续优化官网页面，推出人工智能购物服务“Ask Macy’s”，依靠大数据预判消费需求，精准匹配商品与服务。同时供应链同步数字化升级，提升库存周转效率，缩短履约时长，解决传统百货库存积压、物流滞后的痛点。如今线上渠道销售额占比稳步提升，数字化能力让精简后的线下门店突破物理限制，放大“小而精”业态的辐射范围。
梅西百货推出人工智能购物服务“Ask Macy’s”
在斯普林看来，伯克希尔·哈撒韦的悄然入股，就像一针强心剂，既是外界对梅西转型价值的肯定，也为团队注入信心。“我们珍视所有投资者。伯克希尔拥有长期投资、长期信任企业价值的卓越声誉。我认为，这也向我们的团队证明了一件事：只要坚持做正确的事情，即使短期内看不到成果，长期来看终究会获得回报。前提是你必须诚实地面对自己。”他说：“我常用一个花园的比喻。有时候你刚播下种子，就迫不及待想去摘果子。但事情不是这样运作的。如果你相信自己正在做的事情，就必须给予时间。你需要浇水、松土、耐心培育。有些成果注定需要时间才能显现。而我相信，这就是梅西正确的发展战略。”
如今，为期三年的“大胆新篇章”战略已迈入收官之年，斯普林也勾勒出梅西第四年、第五年乃至更远的发展蓝图。未来的布局将围绕四大方向展开：其一，持续引入全球新品牌，丰富商品矩阵；其二，推进更多门店改造升级，复制优质门店的成功经验；其三，借力人工智能深化数字化转型，依托“Ask Macy’s”智能购物服务等工具，提前预判消费需求，实现“人货精准匹配”；其四，持续推进布鲁明戴尔的全国门店扩张，挖掘高端市场潜力。
当然，贯穿所有规划的核心，始终是以消费者为中心，这也是斯普林从入行之初便坚守的初心，更是百年百货穿越周期的根本。
Q=周末画报
A=梅西百货CEO托尼·斯普林（TONY SPRING）
Q：你如何看待百货商店这种业态？
A：我从来不认同“百货商店将消亡”这种说法。我认为，在零售生态中，会衰落的是糟糕的门店。有些门店可能比它们本该存在的时间活得更久一些，但优秀的门店始终会受到消费者喜爱。我们本身就是一家百货公司。当我们把事情做好时，消费者会给予认可；当我们做得不好时，自然就会被消费者嫌弃。因此，我更多是从内部出发，向团队提出挑战：满足顾客需求。增加门店员工配置；优化商品组合；加强视觉陈列中的故事表达；在试衣间提供更多协助。顾客在试穿衣服时，往往希望有人帮助她判断尺寸是否合适，而这种支持恰恰是她们所需要的。
Q：如何让你们的品牌方和供应商同样感到兴奋？
A：我们已经谈到过许多新品牌的加入。我认为品牌方关心的是：你们是否已经准备好经营好这门生意？是否能够提升我的品牌定位？是否能帮助我触达那些单靠我自己无法触及的消费者？我们的团队在传递这些价值方面做得很好。梅西百货拥有3800万活跃顾客，这种规模的用户群体在媒体市场上是很难通过广告获得的。因此，我们必须确保以正确的方式呈现品牌形象，吸引新的消费者——也许这是他们第一次接触这些品牌。而对于我们所创造的业务规模，我们也感到自豪。
Q：你如何看待竞争对手？
A：我当然会研究竞争对手，但我的重点始终是我们自己。很早以前我就明白一个道理：如果你的成功建立在别人失败的基础上，那你走不了太远。比如我们的重点是为布鲁明戴尔顾客提供卓越体验，如果你和我现在走出这栋大楼，穿过59街，就会看到布鲁明戴尔里有新品牌、优秀员工、出色的视觉陈列、富有感染力的营销活动，还有著名的40Carrots酸奶吧。布鲁明戴尔品牌内部充满活力和吸引力。竞争对手的失误会帮助布鲁明戴尔吗？当然会。但如果布鲁明戴尔自身运营不善、缺乏健康基础，那些机会也毫无意义。
Q：伯克希尔·哈撒韦的入股对你意味着什么？
A：我父亲以前把这种事情称作“一针强心剂”。而我们每个人有时都需要这样的鼓舞。我们珍视所有投资者。伯克希尔拥有长期投资、长期信任企业价值的卓越声誉。我认为，这也向我们的团队证明了一件事：只要坚持做正确的事情，即使短期内看不到成果，长期来看终究会获得回报，前提是你必须诚实地面对自己。我常用一个花园的比喻。有时候你刚播下种子，就迫不及待想去摘果子。但事情不是这样运作的。如果你相信自己正在做的事情，就必须给予时间。你需要浇水、松土、耐心培育。有些成果注定需要时间才能显现。而我相信，这就是梅西正确的发展战略。
采访——Cheryl Wischhover 编辑——张古月
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