面对劳动力短缺、地缘冲突和电动化转型的三重挑战，作为“赛车手CEO”的吉姆·法利（Jim Farley）带领福特穿越风浪，通过对市场趋势的精准判断、对创新的持续投入，以及对企业组织架构的系统革新，驶向更广阔的未来。
底特律的阳光掠过福特高地公园工厂的红砖外墙，吉姆·法利（Jim Farley）显得有些焦虑，“这可能是我职业生涯中最艰难的一场战役”。作为福特汽车公司总裁兼首席执行官，他正带着公司穿越劳动力短缺、地缘冲突和电动化转型的三重急弯，这个百年老牌车企能在变革中重新轰鸣吗？
法利的答案是肯定的。每个时代都需要一种特定类型的领导者，而他正是福特在变革时代所需要的掌舵人——既有赛车手的勇气与决断，敢于突破传统、拥抱创新；又有战略家的智慧与远见，能够在复杂环境中把握趋势、稳健前行。在他的领导下，福特不仅延续了百年传承的工业精神，更展现了适应新时代的创新活力。
在底特律汽车城的百年变迁中，福特汽车始终是美国工业精神的缩影。2020年，当法利接过这家拥有122年历史企业的CEO权杖时，全球汽车行业正站在电气化、数字化与全球化竞争的十字路口。出身福特员工世家的他重塑企业战略，通过充满雄心，并以客户为中心的“Ford+”计划加速福特汽车业务转型，希望把福特打造成电动和联网汽车生产的领导者，提高公司的股价，而第一年，法利就实现了自己的目标。
根据福特2025年第三季度财务报告，福特在该季度实现了505亿美元的营业收入，创下历史新高。值得一提的是，福特中国连续9个季度盈利，出口业务保持强劲增长势头。
当然，法利始终保持着清醒的自我认知。当被问及退休计划时，这位63岁的CEO引用了赛车传奇约翰尼·卢瑟福的故事：“当我不再为所有小细节而烦恼时，就是该退休的时候了”。作为热血车迷，他收藏了1965款福特GT40、1966款谢尔比眼镜蛇427等多款经典车型，更经常亲自驾驶赛车驰骋于世界各地的赛道。这种对汽车的纯粹热爱，让他始终保持着对产品的极致追求。
“我造车，我赛车，最重要的是我知道人们为什么买车”，法利的这句自述，道出了他作为“汽车人”的核心所在。
2025年1月，福特Mustang GT3夺得迪通拿24小时耐力赛GTD Pro组别冠军
从传承到商业领袖的蜕变
法利与福特的羁绊，早在他出生前便已注定。他的祖父是福特高地公园工厂的第389名员工，这家见证了汽车流水线诞生的工厂，不仅承载着美国工业的辉煌，也为法利埋下了对汽车行业的深厚情感。1962年，法利出生于阿根廷布宜诺斯艾利斯，父亲的银行家职业让他从小接触多元文化，而每年夏天回到密歇根州北部的传统，让他始终与底特律的汽车文化紧密相连。这种跨文化背景与家族传承的双重影响，塑造了法利开放包容又坚守核心的行事风格。
福特高地公园工厂的车间
在乔治城大学攻读经济学和计算机科学学位后，法利又在加州大学安德森管理学院获得MBA学位。这段求学经历为他奠定了扎实的商业分析能力与战略思维。他在接受采访时坦言，如果能重新选择，他会优先深耕供应链领域——这个看似冷门的方向，恰恰成为他日后带领福特应对全球挑战的关键能力基础。“供应链专家需要掌握地缘政治、技术、物流等多重知识，这种系统思维与经营一家公司所需的能力完全契合”，法利这样解释道。
初入福特，法利就以一场创新营销惊艳业界。2009年福特嘉年华车型推出时，他摒弃传统的大规模电视广告，转而与YouTube网红合作，给100位年轻博主提供新车试驾机会，通过真实体验分享吸引目标用户。这场营销活动不仅成功打响了嘉年华的知名度，更开创了汽车行业社交媒体营销的先河。
大胆而深思熟虑的领导风格，使法利带领福特取得亮眼的成绩。上任CEO之初，他推出了雄心勃勃的“Ford+”计划，以客户为中心加速业务转型，聚焦数字化和电气化变革。在他的战略布局下，福特将业务拆分为三个独立板块：Ford Blue专注内燃机汽车，Ford Model E负责电动汽车和联网汽车研发，Ford Pro聚焦商业分销。这种清晰的业务划分，既保证了传统业务的稳定收益，又为创新业务提供了充足的发展空间。
数据是战略成效的最佳佐证：2021年至2024年，福特在美国的销量实现稳步增长，从190万辆攀升至208万辆，2024年同比增长4.2%。担任CEO一年后，福特的市场份额增长了约100%。在产品层面，法利主导推出了全电动野马Mach-E、F-150闪电和E-Transit等重磅车型，让福特在电动汽车领域迅速跻身行业前列，成为仅次于特斯拉的美国第二大电动汽车制造商。这些成绩的取得，离不开法利对市场趋势的精准判断、对创新的持续投入，以及对企业组织架构的大胆革新。
在全球化与本土化中博弈
不久前，当法利在《华尔街一周》节目中提及美国“关键经济部门”的现状时，一组数据令人忧心：涵盖制造业、运输业、维修业等领域的近9500万从业者，支撑着美国GDP的重要部分，却面临着100万人的劳动力短缺。对于高度依赖产业工人的汽车行业而言，这一问题尤为严峻，再叠加全球地缘冲突引发的关税战，福特的发展之路布满荆棘。而法利的破局之道，是在坚守本土制造承诺的同时，通过政策沟通、模式创新与全球协作，为企业发展扫清障碍。
在法利看来，美国基础经济领域的劳动力短缺，根源并非需求减少，而是职业生态的三重失衡。首先是社会认知的偏差，“与父辈祖辈不同，现在的人都想拿四年制大学学位，进入白领岗位”。法利还记得当初祖父的叮嘱：“吉姆，我不希望你辛苦劳作，去上大学吧”。这种传统观念的延续，导致技术工人职业的社会声望持续下降。其次是教育体系的缺位，美国政府在职业教育项目上的投资大幅退缩，高中阶段的职业培训从常态沦为例外，导致技术工人的供给源头萎缩。最后是监管环境的制约，繁复的审批和监管要求增加了小企业的运营难度，也让相关职业的吸引力进一步降低。
针对这些症结，福特在法利的主导下采取了多维度应对策略：一方面，企业主动发声推动社会观念转变，强调技术工人在数字化时代的核心价值；另一方面，福特加大与职业院校的合作力度，通过定向培养、实习基地建设等方式，为自身输送专业技术人才，同时也为行业培育后备力量。
福特通过多种方式培养专业技术人才
如果说劳动力短缺是长期困扰，那么地缘政治引发的关税战则是福特面临的即时挑战。作为一家处于地缘政治关税战中的工业公司，福特既要应对美国本土的贸易政策调整，又要在全球市场中与竞争对手展开公平竞争。法利直言，零部件关税已导致福特约20%的利润受损，以旗舰车型F-150为例，由于美国无法自产线束等关键零部件，依赖全球采购的福特在缴纳关税后，这款车型的利润大幅缩水。
即便如此，法利仍坚守福特对美国的制造承诺：“我们约80%的车辆在美国制造，是美国最大的汽车出口商。”为了强化本土生产能力，福特计划投资巨资升级生产设施，包括路易维尔整车装配厂的扩建与数字化改造，密歇根州BlueOval电池工业园的投资，以进一步完善本土供应链体系。同时，福特通过优化供应链布局降低关税影响，例如在关键零部件采购中优先选择本土供应商，对于无法替代的进口部件，则通过规模化采购、技术升级等方式消化成本压力。
在全球市场竞争中，法利清醒地认识到，福特需要在坚守本土的同时保持全球视野。“我们不仅是最美国的公司，也在全球范围内竞争。”他指出，中国市场电动车占比约50%，欧洲约30%，而美国电动车占比更少，只有建立全球化的工业体系，才能在竞争中立足。为此，福特在亚洲市场通过技术合作与产品创新，寻求差异化竞争优势，以便在复杂的地缘政治环境中保持发展的灵活性与稳定性。
值得一提的是，法利将供应链管理提升到战略高度，这与他早年对供应链领域的重视不谋而合。在他的推动下，福特建立了更具韧性的全球供应链体系，通过数字化技术实现供应链的实时监控与快速响应，降低关税波动、地缘冲突等外部因素带来的冲击。正如他所言“，供应链领域的领导力与经营一家公司所需的能力是一致的”，这种系统性的供应链思维，成为福特应对地缘政治挑战的核心竞争力。
阵痛中坚守长期主义
当电气化浪潮席卷全球汽车行业时，福特的转型之路并非坦途：美国市场对全电动车的接受程度远低于预期；中国品牌凭借垂直整合优势与政策支持快速崛起；福特的电动汽车部门Model E连续4年亏损。即便如此，法利依然坚信电动汽车是交通运输的未来，他带领福特以长期主义视角布局，通过技术创新、平台升级与全球协作，在电动转型的阵痛中积蓄力量，朝着成为行业领导者的目标稳步迈进。
与部分车企全面押注纯电动的激进策略不同，法利为福特制定了更为务实的电气化路线：“福特从未把自己定位为全电动车厂商，我们始终强调客户选择”。这一战略基于对市场需求的深刻洞察：不同地区、不同用户群体对动力形式的需求存在显著差异，盲目追求纯电比例可能导致企业脱离市场实际。在这一理念指导下，福特形成了“纯电+混动”并行的产品布局，其中美国最畅销车型F-150的混动版占比已接近三分之一，既满足了消费者对低碳出行的需求，又解决了纯电车型的续航焦虑。
这种务实策略让福特在市场波动中保持了稳定表现。当美国纯电市场增速放缓，混动车型成为支撑销量的重要力量；而在欧洲、中国等电动车渗透率较高的市场，福特则集中资源推广纯电产品。这种既不冒进也不保守的节奏把控，让福特在电动转型中避免了大起大落。同时，福特明确了电动化转型的核心目标——建立具有全球竞争力的工业体系，而非单纯追求短期销量数据。
2025年8月，福特正式宣布投资50亿美元布局全新Universal EV平台，这一平台被法利称为“类似Model T的关键变革”，旨在通过模块化、高效化设计，实现电动车在成本、性能与空间上的全面突破。
在生产端，福特同样进行了颠覆性创新。法利带领团队摒弃传统线性流水生产线，首创“树状工作流”生产体系，通过三条并行装配线协同作业，结合大型单片式铝合金压铸车身技术，实现了生产效率的飞跃。在路易维尔工厂，零部件按工序预置成套件，工具布局充分考虑工人操作姿态，不仅降低了劳动强度，更让新款电动皮卡的装配时间缩短40%。
2025年福特Expedition亮相时吉姆·法利与员工合影
除了硬件创新，福特也在软件领域持续发力。Universal EV平台融合了先进的数字化科技，并通过OTA更新系统确保车辆性能持续优化，这一举措让福特电动车在全生命周期内都能保持竞争力。法利强调：“新的电动汽车产品不仅在价格上更具竞争力，更要在创新设计、灵活架构、驾驶体验及拥车成本等核心维度全面超越客户期待。”
作为“赛车手CEO”，法利正带领福特穿越风浪，驶向更广阔的未来。当Universal EV平台的首款车型于2027年正式交付，当电动烈马在全球市场驰骋，当福特的本土化供应链体系日趋完善，这家百年企业必将在电气化、数字化的浪潮中书写新的篇章。正如法利所坚信的，无论挑战多么严峻，只要坚守创新、聚焦客户、保持韧性，福特就一定能在变革中实现新的跨越。
Q=周末画报
A=吉姆·法利
Q：随着美国电动车政策发生巨大变化，汽车制造商的运营更加复杂。福特为电动车未来做出了大量资本投资承诺，这些投资现在怎样？
A：这是一个关乎国家的重要问题。首先，福特从未把自己定位为全电动车厂商，我们始终强调客户选择，包括混动，美国最畅销车型F-150近三分之一已为混动版。我们从未将全部赌注押在电气化上。我们是先行者，三年来销量仅次于特斯拉。接下来的最大问题是：福特如何调整资产以适应大规模电池生产？我们会为公司做出正确的决策，不会让这些工厂闲置。随着市场变化，未来几个月乃至几年，我们还需对这些电池厂和装配厂做出更多决策。美国正逐步向低碳排放动力系统转型，但对于全电动车的接受程度远低于我们的预期。我们必须建立工业体系，以在全球范围内保持竞争力，而不仅仅是在美国市场。
Q：过去一年，中国市场发生了什么变化？
A：一年前，特斯拉是全球电动车销量第一，大众在中国市场领先。2025年8月，比亚迪不仅在销量上超越大众，也已成为全球电动车销量第一。比亚迪是一家高度垂直整合的公司，非常强大，类似亨利·福特在20世纪30年代的模式，我们对此深感敬畏。与此同时，福特宣布将在肯塔基路易斯维尔建设通用电动车平台工厂。我们认为新工厂的产能与在墨西哥生产的比亚迪车辆相比基本持平，因为我们在创新上投入巨大。很多变化正在发生，欧洲成为中国厂商全球竞争的主战场。对我们行业而言，这是一个真正的过渡时期。过去人们总谈论韩国或日本，而我认为，中国正在建立最适合的工业体系，不仅针对电动车，也包括内燃机车辆。没有像Universal EV这样的项目，福特的生存将面临威胁。
Q：为什么美国基础经济领域会出现严重的劳动力短缺？
A：原因是多方面的，但我认为最核心的因素是这些职业的社会声望已经发生了变化。与我们的父辈和祖辈相比有很大不同，现在的人都想拿四年制大学学位，然后进入白领岗位。具有讽刺意味的是，即便我们现在拥有大量数据中心和新技术要部署，仍然离不开电工、建筑工人等技术人员，但我们却面临巨大的劳动力缺口。其次，我们国家在教育项目投资方面明显退缩。最后一点，相关职业的审批和监管要求非常繁复。尤其对小企业来说，更是增加了难度，使这些工作变得复杂且困难。
Q：人工智能如何融入基础经济？
A：我希望它能起到帮助作用，但现在还很难下定论。AI对基础经济的确存在潜在助力，但另一方面，在过去20年里，基础经济领域的生产率实际上下降了，而白领生产率则提高了20%到30%。这意味着，对于普通基础经济从业者而言，每年的产出大约低于3万美元。所以，我们在如何利用AI或其他新技术提升这些工作的生产率方面，目前没取得什么成绩，因为自动化等创新反而从工作市场中抽走了岗位。如果要产生相反效果，就必须将技术与这些关键岗位的需求紧密结合，并让政府在振兴基础经济中扮演核心角色。
撰文、编辑——张古月
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