面对美妆行业日趋激烈的竞争，全美最大的美妆零售商Ulta在首席执行官凯西亚·斯蒂尔曼的带领下，通过坚守全谱系产品零售，打破了美妆行业的层级壁垒、地域边界和渠道限制，赢得了消费者的信任，以全维革新实现了逆势增长。
在新泽西州加菲尔德帕萨克街的Garfield Commons商业街，Ulta Beauty门店如同一块磁石，吸引着形形色色的消费者。午休时抽空闲逛的职场女性、上班途中顺路采购洗发水的通勤族、买宠物用品时忍不住闻闻香水的饲主，还有特意来为头发挑染补色的女大学生，都在这个10000平方英尺的空间里找到属于自己的美妆惊喜。这里既有15美元的e.l.f.平价彩妆，也有550美元的戴森吹风机，600多个品牌的3万余种商品在此和谐共存，构成了美国美妆零售界最独特的生态图景。
“对我而言，覆盖全谱系产品至关重要，这样才能满足所有人的需求。”Ulta首席执行官凯西亚·斯蒂尔曼（Kecia Steelman）表示。她所说的“所有人”涵盖所有年龄层——无论是12岁还是85岁，无论是何种肤色或发质，是什么性别，预算多少或在什么地方。“我希望这里能成为顾客终生的购物目的地。”2025年1月接任首席执行官的斯蒂尔曼钟爱眼影，化着浓烈的烟熏妆——这正是她数十年如一日的标志性妆容。这位柔美中透着干练的女士此前已在Ulta担任运营高管十余年，从基层起步的她正是Ulta品牌创立时所面向的典型人群。
以某些标准衡量，Ulta是全美最大的美妆零售商——没错，它的规模超过丝芙兰——但它有时却似乎是隐形的，门店主要分布于郊区和远郊购物中心，而非繁华的高端商场和昂贵的城市购物区。如果说百货公司的美妆专柜就像特定品牌的圣坛，摆着玻璃展柜，人手充足，丝芙兰则宛如糖果店，总能让你不知不觉地就花掉40美元，那Ulta更像是美妆界的家得宝，陈列着你能想象到的所有化妆品、工具、腻子和配件。Ulta门店通常面积为10000平方英尺，光线明亮，像一个白色的盒子，约为普通丝芙兰门店的两倍。
在美妆行业竞争日趋激烈的背景下，斯蒂尔曼引领这家年营收超110亿美元的零售巨头实现了逆势增长。2025年5月，Ulta报告净销售额同比增长4.5%；8月份，这一数字翻了一番，达到9.3%；到11月的收益报告中，公司的净销售额增幅几乎增加了两倍。在整个行业增长日趋艰难的情况下，这样的业绩表现令人瞩目，而其背后的核心密码，正是斯蒂尔曼所坚守的“坦诚主义”。在她的领导下，Ulta打破了美妆行业的层级壁垒、地域边界和渠道限制，赢得了消费者的信任，以全方位革新实现了逆势增长。
这位永不满足的零售业领航者，已经将目光投向了2026年及更远的未来。面对依然激烈的市场竞争和不断变化的消费趋势，斯蒂尔曼为Ulta制定了清晰的发展蓝图，计划在多个领域继续深化革新。
线上线下推动全维革新
斯蒂尔曼的美妆情结，在爱荷华州小城梅迪亚波利斯的童年岁月里就显现出来。那个背着妈妈偷藏化妆品、上学时悄悄涂抹又在被发现前匆忙洗掉的小姑娘，在翻看旧照片时总能一眼认出自己：“我就是个爱化妆的小姑娘，”她坦言，“翻看旧照时，眼影和裙子颜色相配的那一个肯定是我。”这份对美妆的纯粹热爱，如同种子般在她心中生根发芽，最终成长为职业生涯的参天大树。
斯蒂尔曼的职场之路，是一部典型的零售业基层逆袭史。1993年，她从Target的门店岗位起步，凭借不懈努力与商业天赋，一步步从一线员工晋升至公司管理层，并利用业余时间攻读了肯尼迪西部大学的工商管理学位。离开Target后，斯蒂尔曼先后执掌家得宝和Family Dollar的多家门店，在不同零售业态中积累了丰富的运营经验。
2014年，斯蒂尔曼加入Ulta，从运营高管做起，深度参与公司的战略落地与门店扩张。2025年1月，斯蒂尔曼正式接任Ulta首席执行官，同时加入公司董事会。“担任Ulta的首席执行官是我梦想中的工作。”斯蒂尔曼坦言。她继承的是一家门店遍布50个州、会员近4600万的行业领军企业，但同时也面临着复杂挑战。随着疫情期间的爆发式增长趋于平稳，美妆市场规模空前扩大的同时，竞争也进入白热化阶段。不仅有丝芙兰这样的直接竞争对手强势布局，亚马逊等电商巨头也在持续发力美妆领域，更有TikTok等社交媒体催生的新兴品牌不断冲击传统零售格局。2024年，Ulta首次出现市场份额下滑，这给新任首席执行官带来了不小的压力。
面对挑战，斯蒂尔曼凭借对行业的深刻理解和果断的执行力，推出了一系列战略革新举措，在短短一年内就让Ulta重回增长轨道。她的战略布局既立足当下，解决即时性问题，又着眼长远，构建可持续的竞争优势，呈现出鲜明的“斯蒂尔曼风格”。
Ulta最受关注的变革是推出自有第三方电商平台，这一被业内视为颠覆性的举措，标志着Ulta的电商业务进入2.0时代。该平台借鉴了亚马逊和沃尔玛的电商扩张模式，邀请经过审核的美妆品牌在其网站上架产品并直接发货给消费者，从而省去了耗时耗资的采购和库存周转环节。
Ulta正在加强门店线上线下的融合
这一战略调整背后，是斯蒂尔曼对美妆零售趋势的精准判断。随着TikTok等社交媒体的崛起，小众独立品牌能够快速成为爆款，但这些品牌往往缺乏大规模的库存与物流能力。Ulta的第三方平台恰好解决了这一痛点，既为新兴品牌提供了权威的销售渠道，也让Ulta无需承担库存压力就能丰富产品品类。“在决定将新品牌产品长期上架前，我们能追踪大量数据，了解顾客想购买哪些产品，以及新品牌能否满足大规模库存需求。”斯蒂尔曼解释道。
对于Ulta而言，第三方电商平台的价值远不止于扩充品类。通过这一模式，Ulta能够更快速地捕捉市场热点，及时引入网红爆款产品，提高平台的吸引力与活跃度。同时，海量的销售数据也为Ulta的品牌筛选提供了科学依据，使其在品牌管理上更像投资组合经理，高效甄选潜力股并淘汰表现不佳者。尽管Ulta 80%的业务仍依赖实体店，但电商平台的革新无疑为其增长注入了新的动力，实现了线上线下的协同发展。
Ulta的门店一直以郊区和远郊购物中心为核心阵地，这种布局使其避开了高端商场的激烈竞争，贴近注重实用性的消费群体。斯蒂尔曼在继承这一核心优势的基础上，对门店布局进行了战略性优化，重点发力下沉市场。
Ulta门店主要分布于美国郊区和远郊购物中心
面对建筑材料价格上涨带来的扩张成本压力，斯蒂尔曼并未放缓开店步伐，而是推出了小型门店模式。这些面积约5000平方英尺（约合465平方米）的门店，规模更接近丝芙兰的平均门店，但选址却避开了人口稠密的城市区域，转而聚焦美国农村地区，如阿拉巴马州的卡尔曼市和爱达荷州的伯利市。“这些地区的消费者同样有美妆需求，我们希望让更多人能便捷地享受到全谱系的美妆产品和服务。”斯蒂尔曼表示。
截至2025年初，Ulta已在50个州拥有1437家零售店，其网络覆盖的广度在全美美妆零售商中首屈一指。这些门店不仅是销售终端，更是体验中心——顾客可以在店内沙龙染发、在Benefit眉吧修眉，员工通过专业服务演示产品用法，将一次性消费者转化为忠实客户。数据显示，参与过沙龙服务的顾客每年平均在Ulta消费20次，门店体验成为Ulta构建客户忠诚度的重要纽带。
与此同时，斯蒂尔曼积极推动Ulta的海外扩张，首次将门店开到了墨西哥和科威特等国家和地区。这一举措打破了Ulta长期以来仅在美国本土运营的格局，标志着其正式进入国际化发展阶段。
所有力量和谐共存
美妆行业本质上是建立在“创造与维系幻象”之上的产业——青春、丰盈、完美无瑕的幻象。为了兜售这些幻象，传统品牌与零售商往往采用高度分层的分销体系：高端产品被隔绝在百货公司和富人区专卖店，而大众产品则混迹于杂货店和药妆店。这种分层模式人为地制造了消费壁垒，也让消费者难以进行全面的产品对比。
但Ulta从创立之初就摒弃了这种行业惯例，提出了“所有唇彩都能和谐共存”的理念。斯蒂尔曼上任后，更是将这一理念推向极致，打造了一个真正意义上的全谱系产品零售平台。
在经济不确定的时期，这种坦诚主义转化为强大的市场竞争力。随着通胀攀升，消费者对财务状况略显忧虑，但Ulta的顾客并未表现出明显的消费退缩迹象。数据显示，无论是高收入还是低收入消费者，都没有转向低价商品或整体缩减开支，这一现象印证了口红效应理论，也证明了Ulta产品组合的韧性。“无论消费者收入水平和经济状况如何，我们都未观察到消费行为出现显著差异。”斯蒂尔曼表示。这种稳定的消费需求，正是源于Ulta对不同预算消费者的全面覆盖和坦诚相待。
为了能倾听消费者的声音，了解他们的需求，从而不断优化产品和服务，斯蒂尔曼上任后，进一步深化了会员体系的运营，通过数据挖掘实现精准营销，提升客户黏性。Ulta会员忠诚计划是其最核心的竞争力之一，拥有近4600万会员的体系覆盖了公司95%的销售额。借助会员数据，Ulta发现了许多潜在的消费需求：那些为购买生发营养品或Theragun按摩枪优惠而来的男性顾客，往往也对香水感兴趣。基于这一洞察，Ulta加大了男性美妆产品的布局，尤其是在香水品类上持续发力。数据显示，2024年第三季度，Ulta的香水销售额以高个位数增长，成为公司的突出品类。“年轻的男孩们真的很喜欢护肤品和香水，我们开始看到它们进入我们的生态系统，这真是太吸引人了。”斯蒂尔曼敏锐地捕捉到这一趋势，计划进一步拓展男性消费市场。
ULTA 门店覆盖了美妆全谱系产品
要吸引消费者关注，体验式零售是不可或缺的重要环节。斯蒂尔曼推动Ulta从单纯的零售商向美妆爱好者的文化平台转型，通过多样化的体验活动增强品牌与消费者的情感连接。2024年，Ulta在圣安东尼奥的Henry B. González会议中心举办了首届Ulta Beauty World活动。这一首次面向消费者的沉浸式体验活动，与会者能够与美容创造者和品牌创始人面对面交流，体验专业级教程，获得化妆师和发型师的专家建议。“这不仅仅是一个为期一天的美容节，这是品牌的重要时刻，让我们不仅作为零售商出现，而且作为美容爱好者的文化平台出现。”斯蒂尔曼计划将这一活动打造成可复制的框架，通过弹出式体验、店内体验等多种形式延伸，与相关文化时刻相联系，形成推动品牌增长的动力。
除了大型线下活动，Ulta还在门店层面不断丰富体验内容。门店定期举办各类美妆课程，这种“教育+体验+销售”的模式，让Ulta的门店不再是简单的购物场所，而是成为消费者学习美妆知识、交流美容心得的社区空间。斯蒂尔曼认为，体验式零售的核心在于创造真实的连接。“在过去的一年里，我们发现像这样的体验时刻让我们能够与客人见面，他们将零售、内容和社区融合在一起，以一种创造品牌黏性和长期喜爱的方式。”
斯蒂尔曼的坦诚主义还体现在对员工和合作伙伴的态度上。她坚持“将客人和员工放在所有决定的中心”，在组织内部建立起透明的沟通机制，让每一位员工都明白自己的角色与公司愿景的联系。对于品牌合作伙伴，Ulta既为新兴品牌提供成长的土壤，也为成熟品牌提供广阔的销售渠道，形成了互利共赢的生态格局。Dibs Beauty首席执行官的话颇具代表性：“Ulta贡献了我们品牌40%的总销售额，这里是新兴品牌成长的绝佳平台。”
Ulta Beauty World活动吸引了大批用户
展望未来，斯蒂尔曼坦露了更多计划：“美妆总是有更多的市场份额等待我们去开拓，男性市场是我们未来的重要增长点。同时，Ulta还将持续关注健康、养生等与美妆相关的领域，将营养、健身、睡眠等消费场景纳入品牌生态，进一步扩大业务边界。”她表示，未来还将引入更多智能化技术，如AI虚拟试妆、个性化推荐算法等，提升线上购物的体验感和转化率。同时，Ulta将加强线上线下的融合，实现会员数据、库存信息、营销活动的无缝对接，让消费者能够在不同渠道获得一致的优质体验。“数字化不是要取代实体店，而是要与实体店相互赋能，创造全渠道的消费闭环。”斯蒂尔曼强调。
Q=周末画报
A=凯西亚·斯蒂尔曼
Q：在进入国际市场的过程中，你是否发现了独特的文化特征或消费者方面的见解？
A：最令我们感到兴奋的见解之一，便是消费者的丰富知识储备，消费者对于我们所经营的所有品类都非常了解。我们能够将从实用型到奢华型的各种产品集中在一个场所内，并为如此高要求的受众提供独特的产品，这对我们来说确实是非常令人兴奋的事情。对我们而言，进军国际市场实际上就是要坚守Ulta的独特基因，同时也要根据当地美妆爱好者的具体需求进行调整。从根本上说，我们把所有品类都整合到了一起，包括护肤、彩妆、香水和护发产品，同时还提供一系列令人兴奋的服务，以营造出一种全方位的体验。这一理念始终是我们的核心所在。
Q：在早期的工作经历中，有哪些经验塑造了你的领导风格？
A：我的职业道路绝非一帆风顺，我认为这对我影响最大。事实上，没有哪条道路是完美的，你总会遇到挫折，挑战也是不可避免的。真正重要的是你如何应对这些挑战，是选择从中吸取教训，通过这些挑战成长，还是让它们使你变得更强大。这些经历最终会让你脱颖而出，并在长远发展中取得成功。而我铭记于心的一条经验就是，永远不要让任何人告诉你你无法完成什么。相反，要专注于可能的事情，向前看，并始终设定高远的目标。
Q：你如何看待自己在塑造美容及零售行业领导力未来方面所扮演的角色？
A：在我的岗位职责中，我认为最重要的一点是明确我们的战略方向，并有勇气做出大胆的决策。在短短一年内，我深感自豪的是，Ulta已从一家美国本土零售商发展成为一家全球品牌。我们不仅在地域上进行了扩张，还在如何利用社交媒体以及如何运用技术方面突破了界限，确保我们不仅追随潮流，而且能够主动引领潮流，无论是在美国还是在国际上都是如此。作为处于这一职位的女性，我认为这赋予了我独特的视角和一定的权威，使我能够参与到塑造美丽零售业未来的过程中。我不仅作为企业高管来引领，我自己也是一位真正的美妆爱好者。这份热情使我能够以真实的身份（既是领导者也是消费者）来代表我们的品牌，我相信这使我能够以一种非常特殊的方式引领乌尔塔美妆走向今天的成功，并把握明天的机遇。
Q：对于那些渴望在美容零售行业里晋升至领导职位的年轻专业人士，尤其是女性从业者，您会给出什么样的建议呢？
A：我的建议是保持谦逊，永远保持学习的态度。这个行业一直在不断发展，你越愿意接受成长的挑战，就会变得越强大。为自己设定雄心勃勃的目标，不要害怕拥有远大的梦想，然后全力以赴，比身边的任何人都付出更多努力去实现它们。如果能将谦逊、好奇心和决心结合起来，你不仅会在美容零售领域找到自己的位置，还会成长为一位出色的领导者。
撰文——AMANDA MULL
编辑——张古月
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