如何重建布鲁明戴尔的下一个黄金时代？作为拥有长期主义耐心、人文主义精神和全球化视野的管理者，奥利佛·布朗的长期愿景，是通过回归本源的创新体验，将布鲁明戴尔提升至国际顶级百货的标准，使其成为一个真正的全球目的地。
音乐、笑声、欢聚——这是奥利佛·布朗（Olivier Bron）为布鲁明戴尔（Bloomingdale’s）打造的节日时刻。新年伊始，位于纽约曼哈顿59街与莱克星顿大道交汇处的布鲁明戴尔百货公司旗舰店也焕然一新：外立面的霓虹灯和橱窗装饰充满艺术气息，店内与Burberry独家合作的旋转木马打造出派对氛围，如潮人群在全球精选商品前驻足不去……“我们希望重建布鲁明戴尔的下一个黄金时代。我的小梦想是：周六中午，当顾客离开家门，脑海中想到的第一件事就是布鲁明戴尔——不一定要购物，只是享受在店里的时光，和人互动，发现新鲜事物，无论大件小件，都能感到惊喜。”身为布鲁明戴尔首席执行官的布朗兴奋地说。
作为拥有150余年历史的零售巨头，从19世纪的小杂货铺到20世纪的时尚地标，布鲁明戴尔的发展史就是一部美国零售行业的进化史诗。2024年3月，当布朗接过首席执行官的权杖时，这个承载着厚重历史的品牌正面临着数字冲击、消费者需求变迁与行业竞争加剧的多重挑战。带着在欧洲和亚洲积累的20余年的零售经验，布朗肩负起了唤醒这个“睡美人”的使命。
布鲁明戴尔的新年节日橱窗让美国百货业生态圈感到兴奋。在布朗的带领下，这家百货巨头的变革已经取得了初步成效。假日季的强劲表现、消费者满意度的提升、品牌合作伙伴的积极反馈，都证明了其战略方向的正确性。布朗表示：“2026年是布鲁明戴尔真正精彩绽放的一年，我们希望证明，百货业的价值自300年前发明以来就从未改变过——一个广阔的空间、漂亮的展示台和有说服力的销售人员，承诺着无穷无尽的变化。”
布鲁明戴尔与 BURBERRY合作的门店新装置
布朗笑言自己是“一位法国人，但掌管着美国最具标志性的零售品牌之一”。这个瘦削而充满艺术气质的法国人嘴角常挂着自然亲切的微笑，目光中充满包容和关怀。对于这位美国时尚界的空降人士，业内人士给予了高度评价：“在布朗身上，我们找到了一个真实而有魅力的领导者，他理解并欣赏布鲁明戴尔的文化、在市场上的独特定位，以及无与伦比的多品类组合。”
拥有长期主义耐心、人文主义精神和全球化视野，布朗正用平衡艺术与科学的管理哲学打造着一个谦逊却非常坚定的愿景：将布鲁明戴尔提升至国际顶级百货的标准，使其成为一个真正的目的地，不仅吸引纽约本地及全美消费者，也吸引来自全球的游客。
用远大梦想重塑竞争力
布朗的职业生涯遍布全球零售业。他曾在巴黎老佛爷百货公司担任首席运营官和战略总监，随后出任泰国中央集团旗下中央和罗宾逊百货公司的首席执行官，在奢侈品零售领域积累了深厚的专业经验，对全球零售市场的多样性与共通性有着深刻理解。
布朗接手布鲁明戴尔时，美国百货业正处于一个关键的十字路口。“在过去的30年里，我们已经失去了灵感元素。”布朗在纽约长岛市的总部接受采访时坦言，“在华尔街的压力下，你失去了长期的心态，然后你就不会在商店体验、服务和新颖性方面投入应有的资金。”
这位新任CEO很快发现了美国百货业的核心弊病：高数字渗透率与特殊的股东结构共同催生了短期主义心态，导致行业在商店体验等关键领域投资不足。同时，美国百货公司对国内市场的过度关注，使其错失了借鉴全球同行先进经验的机会。而布鲁明戴尔尽管拥有150余年的品牌积淀、31家美国全线商店和2500名员工的坚实基础，以及从创新营销到设计师孵化的百年基因，也同样面临着如何在数字时代平衡交易与体验、传承与创新的严峻挑战。
布鲁明戴尔与 BURBERRY合作的门店新装置
面对这样的行业环境，布朗并未退缩。上任伊始，布朗就明确了布鲁明戴尔的核心战略方向——回归百货业本质，将国际最佳实践与本地市场洞察相结合，同时深度挖掘百年品牌基因中的创新精神，通过四大战略支柱，重塑品牌竞争力。这一战略被他称为“远大梦想”计划，旨在通过产品甄选、顾客体验、品牌关系与数字转型的全面升级，让布鲁明戴尔重新成为消费者心中的购物胜地。
在品牌定位上，布朗走出了一条差异化路线。他拒绝将布鲁明戴尔局限于传统奢侈品百货的狭窄框架，而是继承了品牌创始以来品类多元、价值优先的基因，不同于专注于金字塔顶端客户的奢侈品牌专卖店，布鲁明戴尔既保留了高端产品线，又兼顾了更广泛消费群体的需求，形成了“高低结合、现代与奢侈兼顾”的产品组合。
这种定位背后，是布朗对消费者需求变化的深刻洞察。他发现，如今的消费者不再局限于单一价格带的产品，而是更倾向于根据不同场景选择不同档次的商品。为此，布鲁明戴尔的买手和时尚总监团队花费一整年时间，精心打造了覆盖从平价礼物到高端奢侈品的全品类礼品专区，确保每位顾客都能在这里找到心仪的商品。
“成功的组合会带来灵感、新鲜感和发现，”布朗强调，“我们称之为意外发现，发现你意想不到的东西。我们需要不断地策划，不断地选择，以确保我们有自己的观点。”在这一理念指导下，布鲁明戴尔不仅保留了大牌产品，还积极发掘来自全球的新兴品牌，从韩国、日本到欧洲的小众设计师品牌都被纳入其采购视野，这一做法延续了品牌在20世纪70年代扶持拉尔夫·劳伦等新锐设计师的传统，为消费者带来持续的新鲜感。
从零售创新到体验升级
“无聊的百货公司可能已经死了，但有创意的百货公司有光明的未来。”这是布朗对百货业未来的判断。在他看来，百货公司的核心竞争力不在于商品本身，而在于商品之外的体验与情感连接，这与布鲁明戴尔在20世纪40年代就提出的“零售即戏剧”理念一脉相承。为此，他提出了将布鲁明戴尔打造成目的地，而非仅仅是购物场所的目标，彻底重构顾客的到店体验。
这一变革首先体现在门店翻新上。布朗启动了布鲁明戴尔位于纽约曼哈顿59街旗舰店的全面焕新计划，从最上层的女鞋楼层开始，逐步升级奢侈成衣楼层，未来还将完成整个旗舰店的改造。新增的克里斯提·鲁布托专卖店和即将开设的香奈儿双层店中店，将进一步提升门店的高端气质。值得一提的是，此次翻新充分尊重了1929年装饰艺术风格的建筑基底，在保留历史韵味的同时注入现代元素，让百年老店焕发新的生机。除了硬件升级，门店的空间布局也更加注重体验感，“在布鲁明戴尔百货公司，你与商品的距离永远不会超过两米或几英尺”，这种亲近感让消费者在购物时更具愉悦感。
餐饮与休闲设施的整合是体验升级的另一大亮点。受到法国春天百货纽约店的启发，布朗将“热情好客”理念深度融入经营策略：“我们不希望只被视为产品销售者。当你来到布鲁明戴尔百货时，我们希望你能在那里度过你的一天。”门店内的餐厅、零食区、酒吧等设施被赋予了更重要的角色，与购物区域相互关联，形成一个完整的生活场景。
布鲁明戴尔与 BURBERRY合作的门店新装置
客户服务的强化是体验升级的核心。布朗认为，店员是店内顾客体验的头号推动者，因此布鲁明戴尔不仅增加了一线员工数量，更注重提升员工素质与服务专业性。“还有什么比来到商店却很难找到人来帮助你更令人沮丧的呢？”他反问。通过加强一线管理与员工培训，布鲁明戴尔致力于让每位顾客都能获得及时、专业的服务，这种对细节的关注让百年品牌焕发出新的活力。
营销活动的创新则为体验注入了情感价值。布朗主导的“来自意大利，带着爱”等活动，通过独特的主题策划和场景布置，在门店内营造出强烈的氛围和能量。橱窗陈列更是得到了极致重视，从创意构思到落地执行需要长达一年半的时间，2026年的主题已呈现，2027年的内容也已启动规划。这一做法延续了创始人当年通过创意营销吸引客流的传统，如今这些精心设计的橱窗不仅吸引了大量路人驻足，更成为纽约市的一道文化风景线。
位于纽约曼哈顿 59 街与莱克星顿大道交汇处的布鲁明戴尔百货公司旗舰店
面对越来越多品牌开设自营门店和电商渠道的趋势，布朗意识到，百货公司必须重新定义与品牌合作伙伴的关系，才能在激烈的市场竞争中保持优势。他指出，过去30年美国百货公司在一定程度上丧失了自身特色，核心原因就是百货策略与品牌策略出现了偏离。
为了改变这一现状，布朗提出了战略对齐原则：品牌方专注于产品创新、品牌故事构建与顾客体验提升，布鲁明戴尔则负责优化财务模型、数字化转型与数据投资，双方共同将品牌价值传递给消费者“。如果你把一个很棒的品牌放在商店后面的一个架子上，没有灯光，没有合适的陈列，没有客户服务，你就输了，”布朗强调，“我们必须在讲故事、营销和产品呈现上共同投入。”
在这一原则指导下，布鲁明戴尔为品牌合作伙伴提供了更具价值的展示空间和营销支持。布朗认为，百货公司与品牌之间不应是零和博弈，而应是共生共荣的生态关系。布鲁明戴尔通过独家商品与联名合作强化差异化优势，既满足了消费者对稀缺性的追求，也为品牌合作伙伴创造了更大的商业价值。这种双赢模式让布鲁明戴尔在品牌资源竞争中占据了有利地位，越来越多的知名品牌选择与其深化合作。
平衡科学与艺术的管理哲学
在数字渗透率极高的美国市场，布朗并没有陷入重数字轻实体的误区，而是提出了实体与数字互补共生的全渠道战略。他坚信，强大的实体门店会让数字业务更具竞争力，而完善的数字平台则能为实体门店带来更多流量和体验延伸，这一理念与品牌百年发展中不断拥抱新技术的传统相一致：从1898年引入倾斜电梯，到20世纪初借力地铁交通，布鲁明戴尔始终善于利用新技术赋能零售体验。
在布鲁明戴尔的数字转型中，布朗发现了一个关键问题：管理层能够通过电脑快速获取客户信息，一线员工却难以掌握这些数据，导致服务效率和质量受限。为此，公司加大了技术投资，目标是把正确的信息、正确的数据在正确的时间提供给正确的人。通过数据分析与人工智能应用，布鲁明戴尔正在构建更精准的客户画像，让一线员工能够为顾客提供个性化服务。
数字平台的内容化转型是另一大重点。布朗意识到，消费者在线上不仅希望完成交易，更渴望获得灵感和体验。为此，布鲁明戴尔正在升级数字平台，增加更多内容属性和启发性元素，让线上浏览成为一种愉悦的探索过程。
布朗的变革不仅体现在战略层面，更深入企业的文化基因中。在他看来，科学代表着数据驱动、财务效率和运营优化，这是布鲁明戴尔的坚实基础；而艺术则关乎顾客感受、体验创新和品牌温度，这正是公司需要加强的部分，也是品牌在百年发展中最珍贵的精神内核“。我们可能仍然过于关注科学，这使我们的模式有利可图，而且非常强大，这让我很高兴，但我们必须在我们的业务中带回更多的艺术。”布朗解释道。这种艺术体现在对顾客体验的极致追求、对员工的人文关怀，以及对创新的包容与鼓励。他要求团队挑战传统的业绩衡量方式，不再仅仅关注每平方英尺的销售额、品牌销量或利润率，而是将顾客终身价值、跨店消费、体验满意度、在店停留时间等指标纳入考量。
以人为本的企业文化在布朗的管理中得到了充分体现。他坚信，员工是布鲁明戴尔最宝贵的资产，也是区别于其他竞争对手的关键优势“。归根结底，我们是一家以人为本的企业，”布朗说，“我一生中见过的最好的零售商是那些真诚地关心他人的人。”为了保持良好的文化氛围，布朗加大了对人才发展的投入，尤其是对一线管理者的培养。
长期主义的思维模式是布朗文化重塑的核心。面对华尔街的短期业绩压力，他始终坚持为品牌长期发展投资“。我们并不是在追逐某个短暂的潮流；我们有长期的愿景，要为布鲁明戴尔建立新的黄金时代。”布朗强调。这种长期主义不仅体现在门店翻新、技术研发等资本支出上，更体现在对品牌建设、客户关系、员工培养等无形资产的持续投入上，这与布鲁明戴尔在百年发展中多次面临危机却始终坚守长期价值的传统一脉相承。
Q=周末画报
A=奥利佛·布朗
Q：今年布鲁明戴尔橱窗的特别之处，是和Burberry有整年的合作，原因是什么？
A：没错，我们花了一年半的时间来打造这次合作，落实成现实。这次合作让我们很自豪。两个品牌都有深厚的历史——Burberry有170年，布鲁明戴尔有150年。我们都在努力重塑品牌的未来，准备下一阶段的发展。这次合作不仅是两个标志性品牌的联合，也是讲故事、传承和创新的结合，这正是我们正在打造的方向。
Q：布鲁明戴尔近期重新点燃销售增长，并吸引更多关注，你认为原因是什么？
A:关键在于回到本源。我们希望重建布鲁明戴尔的下一个黄金时代。20世纪七八十年代，布鲁明戴尔是购物圣地。现在我们要重塑这种目的地体验。我们是标志性品牌，但必须自我革新。这也是Burberry在做的事。我们现在的核心是提升顾客体验，让顾客在门店感到愉悦，并通过建立关系和连接来创造不同的体验，这就是我们的差异所在。
Q：你认为顾客还愿意亲自到店吗？尤其是像百货公司这种。
A：绝对会。虽然我们生活在数字世界，但人们不会一直宅在家里对着电脑或沙发，他们需要和人相处、人际关系，这种需求比以往更强烈。现在有了各种数字设备和社交媒体，人们更渴望真实的互动。这就是我们现在的重点——不仅提供优质产品，更提供能够创造联系的体验，让顾客在布鲁明戴尔建立关系。
Q：关于布鲁明戴尔的销售回升，你认为这种增长依托你们现有战略，此战略能够长期保持吗？
A：完全可以，因为这并非一场短期或小规模的事件。我们实际上是在构建若干深层的战略支柱，正是这些支柱推动了当前的增长：在优质品牌与产品甄选上、在顾客体验上、在我们正在打造的高端顾客关系上，以及在一系列重要的营销活动上。所有这些基础工作，正是让布鲁明戴尔更具特色并在市场中更具竞争力的关键。我们并不是在追逐某个短暂的潮流，我们有长期的愿景，要为布鲁明戴尔建立新的“黄金时代”。因此，挑选优秀商品、营造优质环境、推出高质量的营销活动，以及与顾客建立牢固而卓越的关系——这些，才是永续之道。
Q：在实体零售与电商之间，你们希望达到怎样的平衡？
A：对我来说是高度互补的。数字渠道会持续增长，我们也看到线上交易越来越多。但我认为，要想真正把线上做好，就必须持续投资门店。对百货商店而言，品牌最好的投资就是投资门店。闭上眼回忆最好的布鲁明戴尔体验，你不会想到家门口的一个快递箱，对吧？你会想到在门店意外找到一个好产品，与导购建立愉快互动，拥有特别体验的那个瞬间。这就是品牌价值，也是数字投资背后真正的意义。
撰文、编辑——张古月
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