通过在创意、财务和供应链上的整顿，理查德·迪克森带领盖璞公司开始吸引青少年的关注，并努力重新获得千禧一代的欢心。这家曾经风靡90年代的标志性零售品牌，能否扭转颓势，重新找回成长动力？
当你置身于盖璞公司（Gap Inc.）总部大楼内，加州的无限机遇似乎正从这里向四面八方延展，直抵天际。大楼坐落在旧金山-奥克兰海湾大桥桥脚附近一块价值难以估量的地皮上。在建筑与大桥之间，由克拉斯·奥尔登堡（Claes Oldenburg）和库谢·范·布鲁根（Coosje van Bruggen）创作的巨型弓箭雕塑直插海岸，仿佛一位隐形的巨人正透过地心，将弓箭瞄向中国。这座雕塑是二十多年前由盖璞创始人多丽丝和唐纳德·费舍尔（Doris and Donald Fisher）委托创作的——既是公共艺术装置，也为公司俯瞰海湾的视野上了“保险”。
盖璞首席执行官理查德·迪克森（Richard Dickson）坐在公司一间会议室里，背景就是这片开阔的景色。在他的带领下，这家自小布什政府时代起就不断向消费者和股东承诺“重塑辉煌”的公司，或许真的迎来了转机——2025财年第二季度财报显示，盖璞公司在该财季净销售额录得37.25亿美元，与去年持平，但可比销售额同比增长1%，标志着集团已连续六个季度实现同比正增长，净利润也增至2.16亿美元；同时，集团旗下四个品牌均呈现出不同程度的复兴迹象，在中国的门店数量也大为增加。
盖璞集团旗下品牌门店
“我们在美国服装市场的份额只有5%。还有大量的业务等着我们去开拓。即便市场下滑，即便总有人在问，‘哎呀，消费者状况如何？市场情绪怎么样？面临哪些挑战？’”迪克森说。他身材高挑瘦削，衣着则是考究却不花哨的香蕉共和国（Banana Republic）毛衣和牛仔裤。“今年是关税问题，明年又会有别的事。”他故意用带着鼻音的假恐慌腔调提高了音量，“一会儿是红海，一会儿是蓝海，这都是常态。”
关税的困扰并非盖璞独有。任何销售实体商品的公司，都不得不匆忙审视自身的生产、采购和物流体系，试图做出应急调整。对盖璞而言，这意味着要在进口和产品供应上做风险对冲。在5月的财报电话会议上，迪克森表示，公司计划进一步多元化海外供应链，目标是在2026年底前，确保单一国家的供货量不超过其商品总量的四分之一。公司还计划2026年将美国本土种植棉花的采购量翻倍。“这是那种需要更多耐心的时刻。”迪克森坦言。
几十年来，美国服装零售业一直处于衰退状态。与许多从20世纪90年代鼎盛时期走过来的品牌一样，盖璞的崛起与长期衰落，在很大程度上折射出中档郊区购物中心的兴衰轨迹。但盖璞的问题很大程度上源于自身的混乱——毫无意义的资源消耗、糟糕的投资决策和失败的概念尝试，真正被牺牲的恰恰是消费者真正想要从盖璞那里得到的东西——服装本身。不过在过去一年左右的时间里，公司在财务和供应链上的整顿似乎终于有所成效，与此同时，盖璞的服装开始同时吸引两类人群的关注：一类是TikTok上的青少年，另一类是怀念盖璞黄金时代、如今也买得起一条80美元正价牛仔裤的千禧一代。迪克森说：“我们已经走过了55年，希望还能再走55年。”
改革推动公司重建
盖璞至今仍然存在，本身就算是一个小小的奇迹。品牌的生命力并非无限，尤其是在瞬息万变的时尚行业。过去十年里，关于其即将倒闭的报道早已屡见不鲜。美国人对购物中心品牌的怀旧情结，并没有真正拯救多少这样的企业——它们大多数早已淡出人们视野，或者更常见的，走进了破产法庭。
盖璞的第一家门店由费舍尔夫妇于1969年在旧金山这个反主流文化重镇创办，在接下来的25年里，公司取得了惊人的成功——当时美国社会正走向休闲化，人们纷纷涌向新建的郊区购物中心，寻找牛仔裤、卡其裤和T恤。不过，随着模仿盖璞模式的低价竞争品牌带来的压力与日俱增，盖璞庞大且陈旧的门店网络逐渐褪去潮流光环。
迪克森与盖璞的首次接触，发生在他全情投入“芭比热”期间——当时他正主导着与电影相关的100个品牌合作项目。那时，他已经在美泰工作了近20年。就在这时，他收到了邀请，希望他考虑加入盖璞董事会。他被其中的高风险所吸引。“我已经很久没去过盖璞门店了。”迪克森说，“当我在网上浏览时，我的感觉是‘它已经失去了品牌叙事。’然后当我真正去了解它的业务时，发现情况确实糟糕透顶。”但正是这样的局面激发了他的兴趣：“选我，选我，我愿意跳这火坑。”2022年，他加入了盖璞董事会，次年，迪克森决定接手这份首席执行官的“重建”任务。尽管他的背景是玩具行业，但据悉，盖璞董事会对他“兼具创造力与财务纪律”的能力印象深刻。
迪克森对服装行业并不陌生。他在纽约市长大，父母都从事时尚行业——父亲曾担任过Calvin Klein的首席财务官。他大学毕业后的第一份工作是在高档百货公司布鲁明戴尔（Bloomingdale’s），在那里他促成了与纽约多所私立学校的合作，为学生设计校服系列。此后，迪克森联合创办了一家互联网时代的线上化妆品零售公司，并将其出售。他还曾在服装企业琼斯集团（Jones Group）担任高管——无论身处哪个行业，始终专注于品牌塑造。
自上任以来，迪克森提出了盖璞集团四大优先事项：保持并实现财务和运营严谨性；重振品牌；强化平台效应；振兴集团的品牌文化。他的首批举措之一，便是带着新领导团队“购物”——在Gap.com。他希望团队以全新的视角审视这次令他不满的购物体验：折扣活动——有时甚至多种优惠叠加——如何喧宾夺主，让服装本身不再是品牌焦点，而这多年来一直是个问题。除了21世纪10年代大举押注色彩鲜艳的紧身牛仔裤外，过去几十年里，盖璞的服装很难让人兴奋。相反，这家零售商依靠持续不断的大幅折扣来维持平庸单品的销售。“你会觉得，‘我甚至都不想看到产品了，因为满屏都是让人焦虑的促销信息。’”迪克森说。
作为公司的新任领导者，他还注意到员工中存在一种扭曲的现象：一种不切实际的“积极文化”。“我参加会议，所有人都在告诉我事情有多顺利，但事实并非如此——真的谈不上顺利。所以我对这种表现出如此积极和乐观的文化很好奇，但如果你看看我们的业务，走进我们的门店，上网浏览，倾听外界的声音，就会发现现实完全不同。”迪克森说。在一次全体会议中，他展示了品牌近期的所有负面新闻。“我说，‘这太不可思议了。好像所有人都知道我们该怎么做，唯独我们自己不知道。你读了那些文章就会发现，他们说的并非全无道理。’”他想要营造一种让员工敢于直面失败、诚实面对问题并推动改进的氛围。“我非常坦诚，甚至可能让人感到不适。”他说。
在迪克森上任初期，公司形象从外部获得的最大提升来自一项引人瞩目的人事任命：2024年2月，设计师扎克·波森（Zac Posen）正式加盟。波森凭借其红毯礼服设计和在《天桥骄子》（Project Runway）中展现的个人魅力，在21世纪10年代声名鹊起，如今担任盖璞执行副总裁兼创意总监，同时兼任老海军（Old Navy）的首席创意官。迪克森对这一任命表示：“扎克·波森的技术专长和文化清晰度一直在不断推动美国时尚的发展，这让他成为理想人选，因为我们将在整个品牌投资组合中点燃一种全新的创意文化，并重振我们传奇的品牌。”
大都会艺术博物馆慈善晚宴上的演员劳拉·哈里尔和波森
找回品位话语权
桶形牛仔裤有着夸张的弧形裤腿，形似罗圈腿的卡通牛仔，乍看之下绝非大众爆款。但如果你现在走进盖璞门店，你会看到琳琅满目的桶形牛仔裤——以及更加夸张的姐妹款马蹄形牛仔裤——搭配着各种单品，从迷你背心到超大牛津衬衫，这些都在传递一个信号：这个品牌正悄然发生改变。大约一年前，盖璞终于在恰当的时机跟上了潮流，精准戳中消费者需求。多年来，盖璞与时尚潮流的关系一直不太融洽，要么大举押注那些最终没有流行起来的商品，然后大幅打折，要么无法足够快地将流行设计搬上货架，错失流量红利。但凭借这些牛仔裤，盖璞终于找回了巅峰时期的魅力，将前卫的外观转化为更贴近大众审美的设计。“现在确实感觉我们正在找回那种审美洞察力和品位话语权。”盖璞品牌创意总监卡尔文·梁（Calvin Leung）说。
盖璞品牌通过设计吸引了更多年轻消费者
当然，传递品位不仅仅依赖产品本身。2023年，盖璞邀请维内达·卡特（Veneda Carter）拍摄了一组具有品牌标志性风格的写真——灰色背景下的简约肖像。她身着宽松的男式牛仔裤，灰色连帽衫叠穿在超大号纽扣衬衫外，头戴印有品牌标志的卡车司机帽，看起来正是那种“酷感十足”的盖璞代言形象。过去几年，盖璞合作对象包括深受“Z”世代喜爱的卫衣品牌Madhappy、散发着华丽嬉皮风格的女装品牌Cult Gaia，以及以女性化细节和浪漫太阳裙闻名的洛杉矶品牌Dôen。“你不仅在带动流量和品牌关注度，更在吸引全新的消费者关注你原本可能被忽视的核心基础产品主张。”迪克森说。
今年2月，《纽约》（New York）杂志旗下颇受欢迎的购物推荐网站The Strategist宣称，盖璞迎来了“复兴”。资深时尚意见领袖利安德拉·梅丁·科恩（Leandra Medine Cohen）也在其通讯专栏中高调宣称：“盖璞正当红。”品牌与《白莲花度假村》（White Lotus）主演帕克·波西（Parker Posey）合作的广告引发媒体热议，波森为“全网顶流”明星蒂莫西·查拉梅（Timothée Chalamet）量身定制的GapStudio造型更是亮相奥斯卡提名晚宴。
但是，彻底扭转一家拥有逾半个世纪历史、数万名员工、年营收超过150亿美元的公司绝非易事。关税“炸弹”的突然落下，使零售环境变得比迪克森刚接手时更加动荡和充满不确定性。没人知道这个不断变化的关税政策最终会走向何方，这也让企业在规划如何应对新增成本时面临巨大的财务风险。
迪克森丝毫没有表现出慌乱，反而安抚员工说，公司整体上其实已经超出了财务预期。他指出，华尔街或许希望看到更快的增长，但一切都在按计划推进——这不过是短期阵痛罢了。
公司内部仍有大量工作要做。如今，大部分盖璞门店仍停留在至少十年前的陈旧模样，到目前为止，盖璞并未对旗下门店整体升级做出明确承诺，正在测试的新设计也谈不上特别有创意。还有盖璞旗下的其他品牌。多年来，老海军一直是公司最重要的摇钱树，它所赚取的利润为其他姊妹品牌的各种失败尝试和错误投资买了单。作为盖璞旗下规模最小、曾经备受青睐的“高增长宠儿”，Athleta如今也陷入了停滞。部分原因在于Athleta的高端定价，让它不得不直接与Alo Yoga等更具潮流属性的新兴运动休闲品牌，以及Lululemon等品类龙头展开竞争。至于盖璞品牌，管理层已经开始看到一些回暖迹象：年轻消费者的购买量增长，曾经流失的老顾客也开始回归，而且越来越多的人愿意原价购买产品，不再依赖打折。当然，推动这一波好转的，还有一个不可忽视的因素——时尚潮流周期的变化。
迄今为止，迪克森任期内最重要的成果，或许并不是一条牛仔裤或一次联名合作，而是让越来越多的人相信，盖璞并没有“死去”。
Q=周末画报
A=理查德·迪克森（RICHARD DICKSON）
Q：您是迄今为止唯一在任期的这个阶段尚未被贴上“深陷困境”标签的盖璞CEO，您怎么看待您接任后品牌目前的发展情况？
A：我们在美国服装市场的份额只有5%。还有大量的业务等着我们去开拓。即便市场下滑，即便总有人在问，“消费者状况如何？市场情绪怎么样？面临哪些挑战？”今年是关税问题，明年又会有别的事。一会儿是红海，一会儿是蓝海，这都是常态。
Q：接任首席执行官后，您采取了哪些措施帮助品牌变得更好？
A：我担任盖璞首席执行官后的首批举措之一，便是带着新领导团队“购物”——在Gap.com。我希望团队以全新的视角审视这次购物体验：折扣活动——有时甚至多种优惠叠加——如何喧宾夺主，让服装本身不再是品牌焦点，而这多年来一直是个问题。除了21世纪10年代大举押注色彩鲜艳的紧身牛仔裤外，过去几十年里，盖璞的服装很难让人兴奋。相反，这家零售商依靠持续不断的大幅折扣来维持平庸单品的销售。你会觉得，“我甚至都不想看到产品了，因为满屏都是让人焦虑的促销信息。”
Q：在成为品牌首席执行官之初，有哪些现象是您想改变的？
A：当时员工中存在一种扭曲的现象：一种不切实际的“积极文化”。我参加会议，所有人都在告诉我事情有多顺利，但事实并非如此——真的谈不上顺利。所以我对这种表现出如此积极和乐观的文化很好奇，但如果你看看我们的业务，走进我们的门店，上网浏览，倾听外界的声音，就会发现现实完全不同。在一次全体会议中，我展示了品牌近期的所有负面新闻。我说，这太不可思议了。好像所有人都知道我们该怎么做，唯独我们自己不知道。你读了那些文章就会发现，他们说的并非全无道理。我想要营造一种让员工敢于直面失败、诚实面对问题并推动改进的氛围。我非常坦诚，甚至可能让人感到不适。
Q：关税为整个行业都带来了巨大的不确定性，您会如何带领品牌应对这种变化？
A：公司计划进一步多元化海外供应链，目标是在2026年底前，确保单一国家的供货量不超过其商品总量的四分之一。到今年年底，来自中国的进口量——截至2024年占盖璞产品组合不到10%——将降至不到3%。同时，公司还计划2026年将美国本土种植棉花的采购量翻倍。这是那种需要更多耐心的时刻，最近盖璞在消费者中获得了更多关注，但这个因素可能会影响我们某些方面的增长势头。
采访、撰文——Amanda Mull、Lily Meier
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