理顺不同客户群的关系

越来越多的品牌发现，客户群体之间的关系远比想象中复杂。当不同客户群在需求和价值观上存在根本冲突，品牌又试图同时服务好他们时，结果是两头都不讨好。

想象一下这样的场景：你精心经营了多年的品牌，拥有一群忠实的客户，业务稳定增长。为了实现更大的突破，你决定吸引新的客户群体。结果事与愿违，新客户没招来多少，老客户却纷纷离你而去，营收不升反降，股价暴跌，甚至连CEO都得换人。

这不是什么商业小说的情节，而是许多知名品牌的真实遭遇。某美国零售商K百货公司就是其中的典型代表。

在21世纪10年代，K百货公司试图吸引更年轻、对价格不那么敏感的消费者。为此，公司大胆调整了店铺布局，为一批相对高价的知名品牌让出更多展示空间，同时缩减了自有品牌的平价服装区域。从商业逻辑上看，这个策略似乎无懈可击——既能保持原有客户群，又能吸引新的消费者，岂不是双赢？

现实却给了K百货公司一记响亮的耳光。那些长期支持品牌的忠实客户发现，自己喜爱的平价商品越来越少，取而代之的是自己并不需要的高价商品。他们感觉被背叛了，开始用脚投票。从2018年到2025年，K百货公司的营收下降了20%，股价更是暴跌了89%。短短3年间，公司换了两任CEO，可见其内部动荡的程度。

K百货公司的故事并非孤案。不少响当当的品牌都曾在拓展新客户群的道路上栽过跟头。有些品牌最终成功化解了危机，重新赢回了传统客户的芳心，有些品牌则至今还在泥潭中挣扎。

问题出在哪里？答案很简单：企业低估了不同客户群体之间关系的复杂性。当你试图同时服务具有不同需求、价值观和身份认同的客户群体时，你实际上是在玩一场高风险的平衡游戏。稍有不慎，就可能引发客户群体之间的“内战”，最终让品牌成为这场战争的最大受害者。

更令人担忧的是，随着品牌规模的扩大，客户群体必然变得更加多元化，发生冲突的可能性也随之增加。这就像一个越来越大的火药桶，任何一点小火花都可能引发爆炸。

但这并不意味着企业就应该放弃增长的雄心。关键在于，品牌需要深入理解不同客户群体之间的关系模式，学会如何在增长与和谐之间找到平衡点。

在深入研究了众多行业的案例后，《哈佛商业评论》的研究人员发现，客户群体之间的关系可以归纳为4种基本模式，就像江湖中的不同门派一样，各有特色，各有规律。

 各自为政的分离社区 

这是最理想的客户关系模式，就像一个大社区里的不同小区，井水不犯河水，各取所需。

耐克是这种模式的典型代表。跑步爱好者希望从耐克获得的是创新的跑鞋技术、精英运动员的同款装备，以及记录跑步数据的应用程序。而篮球迷们关注的则完全不同——他们要的是专业篮球鞋，渴望看到篮球明星凯特琳·克拉克和勒布朗·詹姆斯出现在品牌广告中。

这两个群体之间几乎没有交集。跑步者购买Nike Alphafly跑鞋不会影响篮球爱好者选购乔丹系列，反之亦然。每个群体都能从品牌中获得自己想要的价值，而不必担心其他群体的存在。

这种模式的优势在于隔离性——品牌可以相对独立地拓展每个新群体，就像连锁开店一样，一个接一个地复制成功模式。但缺点也很明显：成本相对较高，因为每个群体都需要量身定制的营销组合，而且各群体之间缺乏协同效应，有机增长的潜力有限。

 众人拾柴火焰高的关联社区 

如果说分离社区是各自为政，那么关联社区就是“众人拾柴火焰高”。在这种模式下，用户越多，平台对所有人的价值就越大，而大家并不在意其他用户是谁。

Instagram、LinkedIn、eBay这样的平台就是典型的关联社区。以LinkedIn为例，有人用它找工作，有人用它招聘，有人用它建立人脉，有人用它分享观点。随着平台用户数量的增加，网络效应让所有不同的群体都受益，但每个群体的用户并不在意其他用户的具体身份。

这种模式的增长潜力巨大——用户会自动吸引更多用户，形成正向循环。但风险也同样巨大。一旦某个关键群体开始流失，整个平台可能面临灾难性的崩塌。

视频分享平台Vine的兴衰就是最好的例证。2013年，在上线4个月后，Vine成为世界上增长最快的应用，拥有超过2亿名用户。然而，当顶级内容创作者（关键群体）开始转向更有利可图的平台时，广告商（另一个关键群体）也纷纷撤离。平台的增长在2016年初开始放缓，到7月份，一半的创作者要么删除了账户，要么停止发布内容。同年10月，母公司Twitter宣布关闭Vine。

 老大带小弟的领导者——跟随者模式 

这是一种等级森严的关系模式，就像江湖中的老大带小弟。领导者群体拥有更高的地位——可能更酷、更专业或更正宗。当领导者使用某个品牌时，渴望模仿他们的跟随者也会被吸引过来。

酷彩（Le Creuset）锅具品牌就是这种模式的成功案例。许多家庭厨师选择Le Creuset，正是因为它与专业厨师的关联。专业厨师是领导者群体，他们的选择为品牌提供了可信度和品质保证，吸引了大量希望提升厨艺的家庭厨师跟随。

这种策略的成本效益很高：当领导者成为客户后，跟随者往往会自动找上门来，无需额外的营销投入。但风险也很明显——如果领导者群体离开，跟随者通常会紧随其后。

 水火不容的不兼容群体 

这是最容易产生冲突的关系模式，就像武侠小说中的正邪两派，天生水火不容。不兼容的群体从品牌中寻求不同类型的价值，无法和谐共存。

上文提及的K百货公司的遭遇就是这种模式的典型案例：传统的价格敏感客户和新目标客户——更富裕、对价格不太敏感的群体，在需求和价值观上存在根本冲突。当品牌试图同时服务这两个群体时，结果是两头都不讨好。

品牌应该竭力避免尝试服务不兼容的客户群体，因为这样的冲突会给品牌带来灾难性的后果。

客户群体之间的冲突并非无迹可寻，它们通常有着明确的根源和表现形式。了解这些冲突的本质，是解决问题的第一步。

 功能性冲突 

功能性冲突通常发生在一个客户群体妨碍另一个群体享受品牌产品或服务的时候。星巴克就曾多次面临这种冲突。

这家咖啡连锁店最初吸引了大量重视其轻松“第三空间”氛围的客户。对他们来说，星巴克是放松、读报、发邮件或与朋友聚会的理想场所。但随着门店数量的增加，星巴克开始吸引另一类完全不同的客户：通勤者，他们只想快速买杯咖啡，而不是在那里消磨时光。

这两个群体的需求产生了直接冲突。急匆匆想要进出的通勤者排成长队，让咖啡店对部分“第三空间”客户失去了吸引力。反过来，太多顾客悠闲地点复杂特调饮料也拖慢了队伍，让通勤者更加不耐烦，也让门店外的停车变得更加困难。每个群体都阻碍了另一个群体获得所需的功能性好处。所幸星巴克通过各种平衡协调措施，避免了这种矛盾的扩大，品牌运营良好。

 品牌形象冲突 

人们购买品牌产品不仅是为了实用性，品牌形象本身也是价值来源和自我表达的符号。当品牌为了吸引新群体而对品牌形象做出改变时，可能会让老客户不满。

某知名珠宝品牌X在20世纪90年代就遇到了这种冲突。当时，该品牌相对便宜的银饰在年轻、经济实力较弱的消费者中变得流行。虽然这些手镯、吊坠和项链的销售为公司带来了可观收入，但它们的较低价格和大量购买者威胁到了X在核心客户心中的高端形象。

如果X变成了学生恋人送银饰小件的首选品牌，它还能继续代表优雅、奢华和精致吗？该公司最终决定提高银饰价格并推出更昂贵的系列，这表明品牌方认为答案是否定的。

 用户身份冲突 

品牌经常与特定的用户群体建立关联。一旦这些关联建立起来，品牌往往就成为消费者认同（或不认同）某类特定群体的象征。当一个客户群体认为由于另一个群体与品牌的关联，使他们无法再可靠地使用该品牌来表达对特定群体的归属时，用户身份冲突就会出现。

潮流品牌S就经历了这种冲突。当它开始吸引时尚街头服饰爱好者并与一众奢侈品牌合作时，它不再是滑板社区的可靠象征。滑板手们担心，人们无法分辨背着S牌背包或穿着S牌T恤的人是真正的滑板手，还是个只爱炫酷的时髦精。2023年，在滑板群体开始疏离品牌后，S的年收入下降了近4000万美元，降幅达7%。

 如何评估群体冲突的风险 

企业在拓展新客户群体时，如何提前识别潜在的冲突风险？以下几个关键因素值得重点关注。

品牌往往习惯于用人口统计学特征来定义客户群体，但这远远不够。真正的冲突源于客户对品牌价值的不同追求，而非年龄或收入的差异。比如，一个主要服务千禧一代的品牌是否应该担心开始吸引“Z世代”客户？千禧一代和“Z世代”本身并非天敌，但如果千禧一代客户追求的是品牌象征的成熟、精致和独立，而“Z世代”客户在他们眼中显得不够成熟或精致，那么冲突就可能出现。

拥有狭义、具体形象的品牌，围绕排他性定位的品牌，以及与有限产品或使用场景密切相关的品牌，在获得新群体时面临更大的冲突风险。这是因为引入新群体往往会挑战品牌的感知意义或使其显得不那么排他。相比之下，像耐克、本田和苹果这样定义更宽泛或抽象的品牌，或销售多样化产品的品牌，在增长时面临的冲突风险较小。

此外，在竞争激烈、有许多替代产品且转换成本较低的市场中，品牌需要对冲突风险格外敏感。相比之下，在竞争较少的市场中，品牌往往能够承受客户群体之间的低级别冲突。

通过系统性地评估这些因素，企业可以在制定客户拓展策略时做出更明智的决策，既不会因为过度保守而错失增长机会，也不会因为盲目激进而引发灾难性的客户冲突。

化解新老客户冲突的战术

面对客户群体之间的冲突，企业并非束手无策。通过巧妙的策略调整，完全可以将水火不容的关系转化为和谐共处，甚至实现双赢。

最常见也最有效的解决方案就是将冲突的客户群体分开，给每个群体足够的空间来获得他们想要的东西。

多渠道传播策略是一个流行的选择。The North Face的做法值得借鉴：P品牌官方Instagram主账户（@thenorthface）面向荒野探险爱好者，但品牌还维护着针对特定户外运动的账户（@thenorthface_climb和@thenorthface_snow），以及几个面向时尚的账户（@thenorthface_city和@thenorthface.purplelabel）。

产品差异化也是有效手段。Timberland靴子深受蓝领工人和时尚人士的喜爱，品牌专门开发了Pro系列，以更坚固的产品来更好地服务蓝领群体，同时为时尚群体创造了紫色和粉色版本的靴子。

空间设计同样可以创造群体之间的屏障。星巴克开发了不同的店铺形式来服务不同的客户群体：有些门店仍然设有舒适的椅子和工作空间，服务那些将咖啡店当作“第三空间”的客户；而小亭和汽车穿梭服务则迎合忙碌的通勤者。最近，星巴克还推出了Reserve Roastery酒吧，提供大师级咖啡师服务，特意选址在安静的街区，以吸引咖啡鉴赏家。

通过在消费者中创建或重建等级制度，可以将之前不兼容的关系转变为领导者——跟随者关系。

子品牌等级制是一个经典策略。李维斯牛仔裤的旗舰品牌是Levi’s，服务核心客户群体。穿原版Levi's牛仔裤的客户是领导者。为了让跟随者能够接触到品牌，公司以子品牌Signature by Levi Strauss&Co.销售更实惠的牛仔裤。

当然，有时候，最痛苦但也最必要的决定是完全放弃某个客户群体。

美国大型主题公园连锁品牌六旗娱乐在2022年的做法堪称经典。公司大幅提高游乐园门票价格并取消了大部分折扣票计划。当客流量下降超过20%、营收因此下滑时，时任CEO塞利姆·巴苏尔解释说，这一举措是故意的。许多折扣票买家在高利润的餐饮和纪念品上花费很少，因此没有产生太多收入。

巴苏尔的策略得到了验证：2023年，门票价格上涨后不到1年，六旗的客流量虽然下降了，但营收达到了创纪录的高点。投资者对这一策略表示赞赏，公司股价飙升了20%。

撰文——AL

编辑——邹健