体验经济催生新商业价值

毋庸置疑，如今的商业世界到处都是毫无差异化的产品和服务，在这种情况下，创造新商业价值的最大机会就在于营造体验。

现在最让各大商场和产品开发商眼红的产品是什么？

苹果肯定是一个备选答案。道理很简单，对苹果店来说，顾客们蜂拥而至的原因不光是为了买产品，更是为了去体验时尚技术的感觉。因此，苹果店每平方米的销售额远远高于普通零售商也就不足为奇了。

只靠产品和服务去吸引消费者已经远远不够了。这句话是美国学者约瑟夫·派恩与詹姆斯·吉尔摩合著的《体验经济》1999年精装版的宣传语。虽然这本书被翻译成15种文字，在全球卖出了3 0多万册，但它要传达的主题还远没有冲破商业领袖的传统思维方式，无法真正实现全新的、绝对必要的经济秩序。依靠产品制造和服务提供依然是绝大多数企业管理者的思维定式，这就阻碍了企业向更有活力的体验经济转型。

因此，《体验经济》在2025年1月再次面世，并大声疾呼：产品和服务已经无法继续支持经济增长，无法提供新的工作机会，无法维持经济繁荣。要想实现收入增长，提供更多的工作机会，管理者必须把体验营造作为一种全新的经济形式去努力实现。毋庸置疑，如今的商业世界到处都是毫无差异化的产品和服务，在这种情况下，创造价值的最大机会就在于营造体验。

作者认为，体验经济中蕴含着四种价值创造机会。

首先，对产品来说，更多的产出应当实现大众化定制，也就是说，人们需要的不是具体产品的大量生产，而是需要企业以更有创意的方式去生产。

大部分制造商都忽略了人们个性化的需求，不愿从大众化生产转变到大众化定制生产，不愿用需求链取代供应链，不愿考虑投机性库存而是仅仅出于对实际需求的响应，因此不愿把原材料转变成产品。大众化定制可以有效地满足顾客的独特需求，可以针对每个人生产出独一无二、完全不同的产品。对产品进行大众化定制，会使产品自动变成服务；同样，对服务进行大众化定制，会使服务自动变成体验。

在鼓励采用大众化定制作为创造新价值的方式时，作者希望大家注意一个最容易被忽略同时也是本书最重要的概念，即降低或消除顾客损失。顾客损失是指每个顾客勉强接受的现实（指购买大众化生产的产品和服务）和他们内心期望的最佳体验之间的差距。企业可以扪心自问，哪个方面的顾客损失一旦消除会给消费者带来最大价值？只要找到了潜在的会造成顾客损失的方面，你就可以去寻找对应的解决方案，帮助他们减少这种损失。

其次，对服务来说，更多的企业应当引导其员工展开积极行动。强调服务性思维的企业只注重员工做了些什么工作，而强调体验式思维的公司还要考虑这些工作是怎么做的，因此它们注重的是为消费者提供舞台化的服务感受。

想想看，你是否也经历过这些每天都会重复的消费者服务体验—向呼叫中心申报故障，在便利店柜台前等候，在银行窗口外排队，乘坐机场巴士，忍受航空旅行的不便等。12年前，作者把这些场面形容为差劲服务、毫无服务或是自助服务，但不幸的是，这些情况至今仍未出现显著变化。毫无疑问，在这种情况下，顾客自然会犹豫要不要为此多付费用。由此造成的结果是，企业盈利能力大幅下降，工资增长徘徊不前，员工失去服务积极性，进而形成服务质量进一步下降的恶性循环。

面对这种问题，企业要做的第一个改变是提供更多的参与式体验。管理者应当给员工指定角色，帮助他们建立角色特征，并投入时间让员工在台下反复彩排，最后再到商业舞台上去展现自己，把普通至极的买卖互动转变成富有趣味的交际活动。这就是作者提倡的一个重要原则—工作即演出。聪明的企业领导者已经在公司内支持这种新的做法。

再次，对于体验来说，更多的体验产出应当明确地按消费时间收费。时间就是衡量体验的货币。如今，有些体验式营销活动要求参与者购买门票；有些体验式经营会为其中涉及的产品和服务收取额外费用；有些体验只能通过付费预订方式提供，凡此种种不一而足。

未来，更多的体验应当以门票销售的方式向消费者提供，这一点至关重要，因为它是促进体验经济全面腾飞的关键。实际上，要想让体验真正成为一种独特的经济产出，使其能够提供新的收入增长来源，关键就在于让顾客在体验场所或体验活动中为所花的时间明确地支付费用。很多公司的业务之所以会逐渐萎缩，是因为它们至今都没有问自己我们在12年前提出的根本问题：收取费用之后我们的做法会有什么改变？时至今日，回答这个问题依然是最关键的，而寻找它的答案也是最迫切的。

为便于寻找这个问题的答案，作者在新版《体验经济》中新增了一个框架，其中列出了六种为时间收费的方式，分别是：按入场收费、按活动收费、按期间收费、启动式收费、访问式收费和会员式收费。对这些收费方式的描述可以帮助企业构思新的创造、收获体验价值的方式。

最后，更多的体验应当产出变革。作为经济价值递进表中的第五种，也是最后一种经济产出，这些变革本身就应当为潜在体验带来的成果以明确的方式收取一定的费用。换句话说，推动变革的公司不但要为付出的时间收费，而且要为这些时间带来的变化收费；它们不但要为改变生活（或改变企业）的体验方式本身收费，还要为体验带来的最终结果收费。对此，作者认为有三个行业的企业非常值得尝试，即致力于让人们变得更健康、更富裕和更聪明的企业。

更多的企业应当加入体验经济这个新浪潮。创造性破坏需要时间来发挥其威力，新的经济产出形式并不是自动出现的，它们需要每个人和每个企业展开行动，抛弃昨日的工业经济和服务经济模式，拥抱全新的体验经济和变革经济的到来。

《体验经济》  顾客在你产品上花费的时间在增加还是减少？  你希望通过扩大营销来吸引顾客，还是通过性价比高、与众不同的体验来激发顾客主动关注？  顾客付费购买的是产品，是服务，还是独特体验？  当体验营造商有意识地以服务为舞台、以产品为道具来吸引顾客时，体验便产生了。这种丰富的感受，不仅可以令每个顾客产生内心共鸣，还能赋予消费以无可替代的价值意义。  “体验”是本书要讨论的第四种经济产出，作者预见它是继农业、工业、服务业之后的第四个经济增长点，并前瞻性地构建了“体验经济”的理论体系和实践框架。顾客本身就是产品的一部分，重视顾客体验既体现在产品设计上，更体现在与此相关的服务升级上。赢得“体验”就赢得了顾客。开启你的体验吧！

约瑟夫·派恩  毕业于MIT斯隆管理学院，现为宾夕法尼亚州立大学高级经理教育项目的教学负责人，加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院高级经理教育项目的教师、IBM高级商学院的兼职教师，并且经常被邀请担任MIT斯隆管理学院的客座讲师。撰写了获奖著作《大规模顾客定制：商业竞争的新前沿》（波士顿：哈佛商学院出版社，1993年出版），在共同创办战略地平线LLP公司之前，在IBM公司担任过诸多职务，并且对该公司在明尼苏达州罗切斯特的工作分部获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖有所贡献。

编辑 一方