在倪志伟（Niels B. Christiansen）的带领下，通过简洁、直接的管理模式，以及对品牌、产品组合、渠道的不断创新，乐高集团在严苛环境中展现了强大的韧性和灵活性，并保持着对未来投资的承诺。
红色过山车盘旋着冲向蓝天，再俯冲下来，倪志伟跟周围的孩子一起欢呼了起来。他们穿梭在巨型乐高积木雕塑之间，那些城堡和山川变成了流动的缤纷色块，与尖叫声交织在一起，构成了一曲夏日的狂想乐章。
作为乐高集团CEO，倪志伟把搭乘全球首发的乐高大飞车作为他进入上海乐高乐园度假区的第一站。这不仅因为他热衷于体验飞驰的快感，他想和中国孩子们一起玩耍，还因为在失重的眩晕和突破极限的愉悦中，他从另一个角度巡视着这个积木王国。
“这几乎是乐高生态系统中唯一在中国缺失的一环。现在，我们在中国拥有乐高品牌的所有不同元素。”在此后接受媒体专访时，倪志伟这样评价盛大开园的中国首座、全球开园规模最大的乐高乐园，微笑地倾听着窗外大飞车呼啸而过时带来的尖叫声。“我认为，让中国消费者能够完整体验乐高生态系统非常重要，这也是今天这个时刻的意义所在——它是一个重要的里程碑。”
上海乐高乐园拥有全球首发的乐高大飞车
倪志伟开放、直率、自信，在并不那么稳定的玩具产业，这个身材高挑纤瘦的丹麦人犹如定海神针，带领乐高集团进入了一个极为平稳的上升轨道。2017年他走马上任时，全球玩具产业处于巨大转型变革中，乐高集团也正经历着连续多年高速增长后的首次业绩下滑。他仅用不到两年的时间，就让集团业绩重获增长。2024年年度财务报告显示，乐高集团实现了创纪录的营收和营业利润，其中收入增长13% 至743亿丹麦克朗，营业利润增长10% 至187亿丹麦克朗。
“我们的愿景非常明确——不仅要实现业务和营收的增长，更希望让更多中国孩子通过乐高玩乐体验获得成长和快乐。这也是乐高集团背后的家族企业一致支持的方向，我们将坚定不移地向这个方向持续推进。”倪志伟说。与出色的财务业绩相比，他更自豪于乐高集团拥有的强大品牌影响力，这家老牌玩具制造商拥有一台高效运转的商业机器，“我觉得我们已经找到了一套成功的模式，不再会轻易去大幅改变它。”
乐高乐园希望让更多中国孩子通过玩乐体验获得成长和快乐
专注于最简单的战略
乐高品牌似乎从来不缺乏创意人才，因为它拥有庞大的狂热粉丝群体，他们从小就在玩乐高积木，倪志伟经常会收到他们的邮件：“我今年10岁，很喜欢乐高积木。我的梦想是长大后成为一名乐高产品设计师。请问要做什么才能加入你们？”
如何管理好这些源源不断的人才队伍，如何让越来越复杂的全球性组织更高效运转，却并非易事。倪志伟为此提出“兼容并蓄”理念：“我们既要具备令人眼前一亮的创造力，同时也要像传统公司一样稳定运行。这两者并不是对立的，而是共存于我们的日常运营之中。”
他提醒我们，当大家畅谈乐高集团的创造力、想象力，以及强大而深入人心的品牌时，也不要忽视，这同时是一家拥有完整运营体系的公司，拥有供应链、可持续发展、工厂和配送中心在内的高效运作体系。这种“兼容并蓄”的能力，既是一项挑战，也是品牌独特性的一部分。
但高效运营的能力并非一开始就有，倪志伟带领乐高集团经历了高强度、高效率的改革风暴。他自加入集团就开始做“减法”，“我始终坚信，一家公司在本质上应该尽量保持简单，至少要让所有人都能清晰理解：我们要做什么，以及我们是如何运作的”。
2017年加入乐高集团时，对于陷入停滞的业务，咨询公司的意见是清理一切，改变一切，组建一个新团队。但倪志伟的做法是把执行领导团队聚在一个房间里，重新制定商业战略。
这并不是倪志伟第一次帮助企业走出困境，此前他作为丹麦工业制造公司丹佛斯（Danfoss）的CEO，也曾成功地使这家传统的工业公司转变为科技业领先者，从亏损到利润率达 11%，营收增长50%。
倪志伟发现，乐高集团也染上了大公司繁冗的通病。“当时的我们像很多公司一样，随着业务扩张，公司结构也变得越来越复杂，决策周期拉长，尝试做的事情也越来越多。”有太多的员工参加了太多无关紧要的会议，因此，他倾向于去除不必要的部分，以相对更快的方式去做决策，包括努力使自己的决策和传达的信息清晰而直接，并让那些最接近客户、消费者或供应链合作伙伴的人拥有更多自主权。“比如在中国市场，很多决策已经可以由本地团队直接做出，而不需要层层上报到我在丹麦的办公室。我认为这是企业能否保持敏捷的关键。”
另一方面，倪志伟进一步提振了员工对于创造力的信心。他打造了一种能够激发创意的公司环境，鼓励团队成员拥有玩乐的空间与自由，并让办公室设计充满了创造力，鼓励产品设计师花一整天，甚至是一周的时间，去释放他们天马行空的想象力，完全放下截止日期的压力，随心所欲地探索想法。“我们相信，真正的创造力不是在压力下催生的，而是在被鼓励、被赋予空间时自然涌现的。”他说，“这种创造力不仅体现在产品上，也存在于我们组织的方方面面。我们鼓励尝试新事物，乐于为创新投资。”
完善品牌生态系统
在对组织进行简化后，倪志伟明确了公司必须专注的方向： “我们坚持投资于我们的品牌、产品组合和渠道。这三个维度必须形成合力、协同推进。”
这一战略的实施在乐高集团的中国故事中展现得淋漓尽致。
从1932年在丹麦木匠奥莱·柯克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）的激情中诞生，到如今成为全球儿童童年不可或缺的一部分，乐高品牌一代一代，不断吸纳每一个时代的创新理念。乐高品牌带来的体验是积极的、有吸引力的、有意义的，同时具有时代性和社交互动性。支撑这一切的根基首先是产品——乐高品牌极为丰富、出色并深具本土洞察力的产品组合。
2018年，乐高集团在中国推出了春节套装：第一个套装是春节的年夜饭场景，其中电视屏幕上显示的是春晚，小朋友在收红包，连拍全家福时使用的自拍杆也都清晰可见。这种明显带有中国标记的文化元素带来极大成功，在过去几年里，乐高集团持续推出源于中国文化和传统的产品，其中包括10多款乐高中国传统节日套装和70多款乐高悟空小侠系列产品套装，通过全球乐高品牌零售网络，受到全球各地消费者的欢迎与喜爱。
本土化、时效性强的产品，离不开供应链的高效与高度灵活性。“目前，在中国销售的大多数产品都由中国本地工厂生产。同时，我们在亚洲设有两个工厂，在欧洲设有三个主要服务欧洲市场的工厂，在美国也正在建设第二家工厂以支持本土市场。这种布局让我们不依赖长距离运输，也不依赖跨国供应链的复杂运作，使我们对客户的交付更加高效、可靠。”倪志伟表示，客 户普遍认为乐高集团是一个“安全”的合作伙伴，因为乐高集团能够做到按时交货，并灵活应对各种需求。这种生产与供应链的本地化布局，正是乐高集团的一项核心优势，也是不少竞争对手难以复制的能力。
为了触达消费者，以及让更多人接触到产品，乐高集团也在不断提升渠道服务能力：一方面加强产品的丰富性和陈列方式，另一方面则提供互动体验和服务，打破传统零售单纯的买卖行为。目前，乐高集团在中国的大约120个城市拥有近450家品牌零售店。为了迎合越来越多中国消费者对个性化、场景化、体验性的消费场景的追求，乐高集团还在其品牌零售店的基础上作了进一步的升级，推出多家标杆店。与标准门店相比，这些标杆店面积更大，在选址方面更能辐射到区域市场，并且没有统一的设计标准，拥有与当地特色相结合的独特设计方案。
通过众多公益和营销项目，乐高品牌传递出更丰富多彩的 “玩乐”概念。2025年6月11日，为庆祝联合国设立的“国际玩乐日”，乐高集团在上海启动了“世界玩乐节”主题活动，特别打造了多个充满玩乐趣味的沉浸式体验空间，把儿童关于改造城市空间的奇思妙想变为现实，以激发公众对城市中玩乐可能性的更多想象。此外，乐高集团还与F1、耐克等品牌进行了跨界合作，这些合作在网络上获得了非常高的传播量。把玩乐和运动结合起来，让消费者以一种新的方式来参与体育活动，乐高集团无疑是把品牌放在了时代的坐标里。
对于上海乐高乐园的投入，再一次印证了集团对中国市场的承诺。尽管越来越多世界知名IP游乐园在中国大陆开启了淘金之旅，上海乐高乐园仍然吸引了极大热度。当孩子们走入“创想世界”，看到逼真的上海天际线模型展现在眼前时，他们纷纷表示“我也能拼搭出这个”“我可以尝试拼搭我的学校”，这种 “寓教于乐”的理念，使得乐高品牌在“玩”中植入了“教育”的锚点，实现了“教育+ 娱乐”的差异化运营。
“我们知道乐高品牌非常有优势：一旦消费者亲身体验了搭建乐高积木的乐趣，他们就会爱上它。因此，对我们来说，激发想象力、让人们尝试我们的品牌、尝试走进乐高门店、尝试走进乐高乐园，来感受乐高玩乐体验非常重要——因为我们知道，品牌正是在这种体验中不断成长的。”倪志伟说。
他表示中国在乐高集团的战略中具有先锋地位，集团在中国学习和发展的很多经验，也非常适用于整个亚洲地区。“作为一个家族企业，我们并不会考虑短期的收益怎么样，而是有着更长期的考量。中国拥有近2亿儿童，且国家未来发展前景非常广阔，这让我们觉得必须扎根于此，并要确保在这里取得成功。”
Q=周末画报
A=倪志伟
乐高集团CEO倪志伟(NIELS B. CHRISTIANSEN)
Q：上海乐高乐园的意义是什么？
A：上海乐高乐园度假区正式开园，我非常高兴。
因为这几乎是乐高生态系统中唯一在中国缺失的一环。现在，我们在中国拥有乐高品牌的所有不同元素。对于乐高乐园的投入，再一次印证了我们对中国市场的承诺。我们一直在打造品牌、开发产品、扩展零售渠道，现在我们拥有了上海乐高乐园，同时在上海和其他地方也有乐高探索中心。我认为，让中国消费者能够完整体验乐高生态系统非常重要，这也是今天这个时刻的意义所在——它是一个重要的里程碑。
Q：乐高集团在中国已经构建了完整的生态系统，包括生产、零售、品牌建设以及数字创新。接下来重点会是什么？
A: 我们会继续打造品牌，同时不断创新我们的做法。我对中国当前零售领域的很多创新感到既兴奋又好奇——我觉得在某种程度上，中国的创新可能走在了全球前列。这些创新并不是全球统一的，其中有很多新元素和新尝试，而且发展速度很快。我们会努力挖掘和利用这些创新点，不仅是在中国，也可能为全球其他市场带来启发和借鉴。
除此之外，我们现有的乐高门店、乐高乐园和乐高产品都会变得更加丰富和更好。我觉得我们已经找到了一套成功的模式，不会轻易去大幅改变它。
Q ：作为管理者，你如何推动全球团队和研发人员持续进行创新？
A: 当大家谈到乐高集团时，首先想到的通常是创造力、想象力，以及这个强大而深入人心的品牌。但其实我们也是一家拥有完整运营体系的公司，既有创意驱动的一面，也有包括供应链、可持续发展、工厂和配送中心在内的高效运作体系。这意味着我们既要具备令人眼前一亮的创造力，也要像传统公司一样稳定运行。这两者并不是对立的，而是共存于我们的日常运营之中。这种“兼容并蓄”的能力，也正是我们面临的一项挑战，也是我们品牌独特性的一部分。
至于管理秘诀，我认为核心在于打造一种能够激发创意的公司环境。我们鼓励团队成员拥有玩乐的空间与自由，我们的办公室设计充满了创造力，也能够激发团队成员们的创造力，我觉得这是非常重要的。此外，我们会鼓励产品设计师花一整天，甚至是一周的时间，去释放他们天马行空的想象力，完全放下截止日期的压力，随心所欲地探索想法。因为我们相信，真正的创造力不是在压力下催生的，而是在被鼓励、被赋予空间时自然涌现的。这种创造力不仅体现在产品上，也存在于我们组织的方方面面。人们常问，为什么乐高集团会去做某些“出人意料”的事情？我想，答案就是我们对创造力抱有深深的信心。
Q: 你喜欢拼搭什么？你对中国下一代的乐高爱好者有什么寄语？
A: 我很喜欢车辆，所以我可能会设计一辆速度非常快的汽车，我觉得它会被装饰得很漂亮，会有花朵，还可能带有某种机制，让这辆车最终能飞起来。
对于下一代，我想传递的信息是：你可以拼搭或创造任何东西，你可以成为你想象中的任何人。
采访、撰文——张古月
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