用战略打造可持续竞争力

如何实现战略制胜？只有在逻辑上站得住脚的战略，才能在这个不确定的时代构建企业可持续竞争优势的逻辑基石。

在当今复杂多变的商业世界中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。从新兴科技的崛起对传统行业的冲击，到全球市场格局的不断重塑，每一个决策都可能关乎企业的兴衰存亡。在这样的背景下，如何制定出可持续的竞争战略成为众多企业管理者苦苦思索的难题。上述两个案例背后也隐藏着同一核心命题——在高度不确定的环境中，企业如何通过严谨的战略论证构建可持续优势？

斯坦福商学院教授加斯帕·索伦森（Jesper B. Sørensen）与格伦· 卡罗尔（Glenn R. Carroll）的著作《战略论证：企业如何寻找可持续的竞争优势》（Making Great Strategy: Arguing for Organizational Advantage）正是对这一命题的系统回应。两位作者希望通过本书帮助领导者掌握能够把公司的成功和失败理解清楚的战略论证技能，带领企业找到可持续的竞争优势。他们指出，所有可持续成功战略的基础都只有一个因素——逻辑一致的论证，它能将资源、能力和环境条件与期望的结果联系起来。这一观点看似简洁，却蕴含着深刻的内涵，颠覆了许多人对战略制定的传统认知。

加斯帕·索伦森（JESPER B. SØRENSEN）  斯坦福大学商学院组织行为学教授，兼任斯坦福发展中经济体创新研究所（Stanford Institute for Innovation in Developing Economics）主任

伟大的企业也会遭遇“滑铁卢”？作者开篇直指战略制定的现实困境：即便是苹果、本田、迪士尼等巨头，也曾因战略失误而付出沉重代价。问题根源在于多数战略缺乏逻辑自洽的论证过程。缺乏论证的战略通常是空洞、令人不知所云的，或者会出现方向性错误。

比如，许多企业战略停留于“扩大市场份额”“提升竞争力”等模糊口号，却未阐明资源、能力与外部环境如何通过特定路径实现目标。例如，沃尔玛初入电商领域时，曾因简单复制实体店逻辑而屡屡受挫，其战略论证未区分线上线下消费者的决策差异。

索伦森尖锐指出：“未经论证的战略是在拿公司未来做赌注。”这一观点在娃哈哈案例中得到印证——宗馥莉砍掉边缘产品线、聚焦无糖茶赛道“娃小宗”的战略转型，正是通过消费大数据重构“健康化需求上升”与“年轻群体触达渠道”的因果链条。

作者把战略失败的根本原因归结为三类逻辑病：

愿望伪装成因果 ——把“我们要成为行业第一”当作战略本身，而非需要被证明的结论；

证据链断裂——罗列海量数据，却说不清哪一条能支撑关键假设；

反对声音被权力压制——高管用“拍桌子”代替“拍砖”，论证异化为站队。书中援引了亚马逊早期推出Marketplace 业务时的内部争论：贝索斯没有让团队用“市场份额”这种宏大叙事压人，而是让支持者和反对者各自写下“如果第三方卖家抢走了自营业务流量，两年后Prime 会员续费率会怎样”的因果链，并用可验证的指标逐条打钩或画叉，最终才拍板开放第三方平台。这个案例被索伦森称为“建设性论证”的教科书——战略不是被“决定”的，而是被“论证”出来的。

本书最大的创新在于提出一套可迁移的战略制定体系，包含三项相互支撑的核心活动来制定和管理战略：视觉想象、正式表述以及建设性论证。

视觉想象是战略制定的起点，它鼓励管理者突破常规思维，大胆设想企业未来的发展蓝图。苹果公司便是一个很好的例子。在乔布斯的领导下，苹果团队凭借卓越的视觉想象能力，预见到了人们对于便捷、多功能且兼具美感的电子产品的潜在需求，从而开启了如iPhone 等一系列具有划时代意义产品的研发之路。这种对未来趋势的精准洞察，并非凭空而来，而是基于对市场、技术发展以及消费者心理的深入理解与大胆想象。它让苹果在竞争激烈的电子消费市场中成功开辟出一条独特的发展路径，引领了全球智能手机等产品的发展潮流。

正式表述则将视觉想象阶段形成的模糊概念转化为清晰、具体且可衡量的战略内容。沃尔玛在发展过程中，就对其战略进行了明确而精准的正式表述。它以“帮顾客节省每一分钱”为宗旨，通过大规模采购、高效的供应链管理以及先进的信息技术应用等具体策略，构建起了一套完整的低成本运营战略体系。这种清晰的战略表述，使得企业内部员工能够明确工作方向，各个部门围绕共同目标协同运作；同时，也向外界传达了沃尔玛独特的市场定位，吸引了广大追求性价比的消费者，为其成为全球零售业巨头奠定了坚实基础。

建设性论证是战略制定过程中的关键环节，它要求管理者对拟定的战略进行全面、深入的论证与评估。特斯拉在进入电动汽车市场时就面临着诸多质疑与挑战。然而，特斯拉团队通过建设性论证，详细分析了自身在电池技术、自动驾驶技术研发方面的优势，以及市场对环保、高性能汽车的潜在需求增长趋势。同时，他们也充分考虑了政策环境、基础设施建设等外部因素对电动汽车行业发展的影响。经过严谨的论证，特斯拉坚信其电动汽车战略具有可行性与可持续性。事实证明，特斯拉的这一战略取得了巨大成功，不仅改变了人们对电动汽车的看法，还推动了整个行业的快速发展。

当然，并非了解了以上三段论的管理者就能做出一个好战略。战略论证的终点不是一份 Word文档。索伦森特别警示：“避免将三段论直接用于沟通”，战略论证是思维工具，而战略沟通需转化为故事。管理者要向大家提供一段“可以被全员复述，同时愿意为之承担后果”的叙事。书中提出了“战略信息四要素”模板：

机会描述——用一句话说清“我们到底在赌什么”；

障碍清单——坦率指出“最可能杀死我们的三件事”；

克服逻辑——给出“为什么障碍可以被我们特有的能力化解”的因果链；

选项关联——说明“为什么其他路径都不如这条值得 All in”。迪士尼在决定是否豪赌流媒体Disney+时，CEO 鲍勃·伊格尔正是用这套模板说服董事会：机会是“Netflix 证明全球家庭愿意为无广告内容付溢价”；障碍是“我们缺技术、缺订阅文化、会得罪有线电视台”；克服逻辑是“IP库+家庭友好定位”形成差异化；选项关联是“继续授权给第三方只能赚一次钱，自建平台才能赚一辈子”。四句话，逻辑闭环，董事会15分钟就拍板了。本田进入美国市场时，也并未大谈“性价比理论”，而是讲述“小型摩托车如何让年轻人自由探索海岸线”，使产品逻辑深入人心。

《战略论证》不是一本让人读后热血沸腾的书，它更像一台CT机，把战略的每 一根血管和神经都剖给你看。在VUCA时代，也许我们不再需要更多“激动人心的愿景”，而是需要一种“让愿景不沦为幻觉”的底层能力。它让管理者明白，战略并非少数高层管理者的“拍脑袋”决策，而是一个需要经过严谨思考、深入分析与反复论证的过程。

正如作者在序言里所说：“清晰的逻辑不会消除风险，但它能让你在午夜惊醒时，知道自己到底在担心什么，并知道该怎么去验证它。”对于此刻当企业从增量博弈转向存量精耕，当试错成本高昂到足以致命时，当站在技术封锁与商业变革十字路口时，一套严谨的战略论证体系，正是穿越寒冬的指南针。

《战略论证》   战略制定是公司经营的两大母题之一，一家公司要做到“一心开二门”，左手战略，右手组织，可见战略制定对公司的重要性。 但如何制定战略，以及如何让战略落地，以保持企业可持续的竞争优势，却是一直以来困扰各大公司的难题。   斯坦福大学商学院教授杰斯珀·B.索伦森（Jesper B. Sørensen）和格伦·R.卡罗尔（Glenn R. Carroll）指出，所有可持续成功战略的基础都只有一个因素——逻辑一致的论证，它能将资源、能力和环境条件与期望的结果联系起来。 作者认为可以通过三个核心活动来制定和管理战略：视觉想象、正式表述以及建设性论证。这些活动在书中通过苹果、沃尔玛等知名公司的实例和案例研究加以说明，它们可以在任何组织中迁移和复用。作者试图告诉读者，制定和实施成功的战略固然困难，但它并非谜一样难以拆解和学习。

编辑——一方