市场环境和消费需求复杂多变，宜家如何保持发展的韧性？英特宜家集团首席执行官阳森瑞认为，最重要的是坚定企业愿景，继续保持目标感。在他的带领下，宜家忠于初心，专注提供优质的家居产品，并通过各种创新方式，致力于为大众创造更美好的日常生活。
当谈及北欧的跨国企业时，从瑞典冰碛平原走向全球的家居巨头宜家总是绕不开的那一个。在全球经济经历地缘冲突、供应链震荡以及通货膨胀的多重冲击之时，这家龙头家居企业如何在复杂多变的市场环境中和消费需求下保持韧性？
“动荡时期，保持企业愿景一致性尤为重要。”英特宜家集团（Inter IKEA Group）首席执行官阳森瑞(Jon Abrahamsson Ring)在接受《周末画报》专访时直言，“新冠疫情之后，政治紧张局势加剧，供应链的中断，通货膨胀的迅速上升，种种挑战接踵而至。当局势动荡事件不断时，我们要忠于初心。”
1998年，阳森瑞在瑞典厄勒布鲁门店开始了他的宜家职业生涯，先后在宜家加拿大和宜家中国零售组织中任职。2017年，阳森瑞担任全球宜家特许方英特宜家系统(Inter IKEA Systems)的总经理。“作为在瑞典长大的人，宜家早已是无数家庭记忆中不可或缺的温暖存在。”他回忆称。出生于瑞典的阳森瑞拥有北欧人典型的高大身材，留着一头金色短发，在接受采访时，身穿黑色笔挺西装的他显得神采奕奕。
2020年2月，阳森瑞被任命为英特宜家集团首席执行官，当时正是新冠疫情波及欧洲的两周前。在谈及成为这家家居企业掌门人的变化时，他坦言，在近5年的高管生涯中学到了两件事：第一是要坚定企业愿景，继续保持目标感；第二是要积极拥抱新的机遇，并灵活应对各种挑战。
多元的职业角色经历，让阳森瑞深刻理解了任何组织的成功在于通过人员引领业务的奥义。“有些挑战当然是巨大的，其中一些来得猝不及防。”他说，而应对挑战就要善于利用团队的力量，“你必须学会与比你更聪明的人一起工作，集思广益，通过团队的通力合作，才能确保做出正确选择。”
宜家公司于1943年由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)创立。在担任CEO之前，阳森瑞还担任英格瓦的助理将近5年，他认为那是非常宝贵的全面了解宜家的机会。“我们曾一起参观工厂、数百家宜家门店，以及我们的产品设计中心，深入了解细节。我从英格瓦先生身上学到管理企业要有使命感。英格瓦总是将宜家做的每一件事都与‘为大众创造更美好的日常生活’的愿景联系起来。”
在阳森瑞的印象中，英格瓦的做事风格非常稳健。他为人热情，但在工作上一丝不苟，要求很高，有时也很严厉。“他的标准始终如一。如果他认为价格不合适，或者对产品质量不满意，他会非常直接地表达出来。使命感和一致性是他管理风格中非常鲜明的特点。”
继续扎根中国
对于跨国企业来说，美国掀起的关税战对全球贸易前景造成巨大影响。面对全球供应链的挑战，阳森瑞称，宜家一直在努力平衡全球化和区域化的发展：“我们不仅要着眼全球市场，又要注重区域甚至本地化的运作。”
在逆全球化甚嚣尘上的当下，宜家坚定地看好中国。3月下旬，在北京钓鱼台举办的中国发展高层论坛期间，阳森瑞表示：“宜家在中国已经经营了60年，现在我们正规划下一个60年的发展。未来，英特宜家将继续扎根中国，我们对中国市场的发展前景充满信心。”
自1998年在上海开设中国内地第一家商场以来，宜家如今在中国共有39家门店，比2023财年增加了4家门店，这说明宜家继续加码发力中国市场。在中国，宜家已经建立了完整的价值链，覆盖设计、生产、物流及零售等环节。在全球销售中，有25%的宜家产品是在中国生产的。宜家与350多家中国供应商建立了长期合作关系，平均时长达15年，中国的供应商为全球60多个国家和地区的宜家商场提供产品。
宜家始终致立于提供美观实用的家居用品
对于此次中国之行，阳森瑞表示既充实又充满乐趣。“中国发展高层论坛对于深入地了解中国发展动态和未来规划，是一个难得且宝贵的机会，也让我有机会与其他CEO交流，分享彼此的想法，进行富有成效的讨论，我受益匪浅。”
阳森瑞直言，中国是宜家学习和发展的绝佳平台。“我们在零售方面看到了强劲的竞争，中国在客户便利性和数字化发展方面的增速很快。我们把这些看作是学习和提升的机会。”
“北京的空气相比我当年居住时改善很多，这些年来，中国可持续发展取得了令人惊叹的成就。”他同时指出，宜家所在的所有63个市场中，中国拥有最高比例的可再生能源，“在我们的总运营中，有90%都依赖于可再生电力。2030年，宜家确定了更实惠、更易触达、更可持续三大核心机遇，而中国将在其中扮演重要角色。”
将低价策略执行到底
全球经济仍然笼罩在不确定性当中，价格敏感人群体量不断增长，消费者更加趋于理性。对于近年来消费者行为的变化，阳森瑞表示，全球整体家居消费行为主要受到通胀挑战的驱动。在过去4年里，全球家居消费支出略有下降，“通货膨胀导致人们不得不将更多的钱花在食物和能源等必需品上，这自然占据了更多的开支份额，家居消费的支出相对减少。我认为这是一个非常重要的趋势。”
阳森瑞希望通过提供更好的产品来应对这一挑战，使宜家的产品更加贴合消费者需求。同时，宜家坚信，让优质家居用品更具价格优势是正确的方向。2024年，宜家所有商品的价格已平均下调了10%，降价幅度从几元到数百元不等。“这将进一步提升我们的竞争力，让我们在市场复苏时能够牢牢抓住增长机遇。”他说，宜家的经营理念就是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。降价能够有效地刺激销量增长，吸引更多顾客，这也是有助于实现更具性价比的关键。
宜家认为优质的线下体验依然重要
在阳森瑞看来，降价不是牺牲利润，而是重构价值链。他透露，宜家准备寻找更好的方式来设计产品，与工厂和制造商更紧密地合作设计产品，寻找更高效、更优化的材料利用方式，越来越多地使用回收材料，并在整个价值链中寻找更合理的运输方式。
“我们也在零售运营方面不断改进，持续优化运营，提升顾客体验。我们致力于在整个价值链中寻找各种降低成本的机会。”“我们总是从长远的角度思考和行动，宜家不是上市公司，不需要担心下一个季度或明年的业绩。”阳森瑞说，尽管降低价格会直接影响收入的总额，但这将帮助整个宜家公司降低总成本。“在未来4年里，全球范围内的家居消费支出将重新实现增长，虽然增速不会非常迅猛，但预计大约会增长2%或3%。”他预测。
线下体验依然重要
在担任英特宜家集团CEO的5年里，阳森瑞的一个重要心得是企业要更灵活地适应新环境。“5年前，我和其他很多同事一样，坚信纸质版的宜家《家居指南》(IKEA Catalogue)和大型门店是宜家成功的秘诀。现在看来，我们仍然可以通过各种创新的方式，为人们提供优质的家居产品。”
当零售业正在告别高速增长的蛮荒时代，无论是在店铺形式的创新，还是在其他业务拓展方面，宜家都开始推动线上线下全渠道运营策略。目前，宜家75%的销售来自实体店，25%来自电商渠道。宜家在数字化发展和在线销售方面增长显著。2019年，线上销售占比接近5%，如今全球线上销售占比达27%，中国占比20%。“我们曾认为顾客只有一种方式可以接触到宜家，那就是去我们传统的大型门店。我们发现，顾客来宜家购物最大的障碍就是便利性和可触达性。”他说。
阳森瑞同时表示，优质的线下体验依然重要。近几年，宜家开始聚焦缩短消费者决策链条，在门店创新方面频繁出招。2024年，宜家在深圳开设首家“宜家设计灵感中心”，探索小型门店模式。2025年2月8日，上海徐汇宜家闭店改造，预计4月底重新开业，此次改造将重点优化顾客购物动线，重新打造二楼家具展间区并与二楼餐厅相连。
对于大型门店和小型门店之间的运营差异，阳森瑞表示并没那么大。“无论顾客是来到30000平方米的大型门店，还是5000平方米的小型门店，他们对宜家的期望都是一致的。他们仍然希望找到沙发、衣柜、厨房用品、餐具等各种商品。”
有分析认为，舍弃迷宫布局可能削弱宜家“延长停留时间”的核心策略，但公司对此显得信心十足。市场调研显示，年轻一代更追求高效购物，线性设计反而能减少因迷路产生的焦虑感，提升消费体验。此外，新店将仓库与展示区直接串联，有望进一步压缩物流成本。
阳森瑞希望宜家在创新和发展方面变得更加迅速。“在创新方面，今天我们比5年前更快了。我们已经适应了更加多渠道的环境，正在不断改进产品开发方式。”他说，材料创新、生产技术创新、分销和零售等领域的创新都非常重要。“我们也在学习如何更加集中和聚焦创新，以产生更大的影响力。对宜家来说，这是一个不断学习的过程。”
Q=《周末画报》
A=阳森瑞
Q:自从您担任英特宜家集团首席执行官以来，您认为最大的变化是什么？
A:从宜家的业务角度来看，我是在2020年2月被任命为英特宜家集团首席执行官的，之后的5年充满了动荡，我在这段时间里明确了两点：第一，当局势动荡、事件不断时，保持愿景的一致性变得尤为重要，我们不应该试图改变自己，而是要忠于初心，继续专注于提供优质的家居产品。第二，如何更灵活地适应新的环境。5年前，我和其他很多同事一样，坚信纸质版的宜家《家居指南》(IKEA Catalogue)和大型门店是宜家成功的秘诀。现在看来，我们仍然可以通过各种创新的方式，为人们提供优质的家居产品。
Q:您如何看待所谓的消费降级现象？
A:预计在未来4年里，全球范围内的家居消费支出将重新实现增长，虽然增速不会非常迅猛，但我们预计大约会增长2%或3%。我认为我们已经为家居消费的反弹做好了充分的准备。我们通过提供更好的产品来实现这一点，这些产品更加贴合消费者的需求。同时，我们还改进了供应链，使其更具韧性，增加了更多的区域性选择等。此外，我们还开拓了全渠道销售，从5年前专注于大型门店，到如今75%的销售来自门店，25%来自电商，这使我们在渠道上也更加灵活。在此基础上，我们还实现了更高的可持续性，二氧化碳排放减少了28%。
Q:宜家正在全球范围内实施低价策略，为什么这是必要的？
A:第一个原因，这是我们的经营理念。我们的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。所以，我们一直在努力提供更具竞争力的价格。第二个原因是，降价能够有效刺激销量增长，吸引更多顾客，这也是有助于实现更具性价比的关键。如果销量增长，我们就能够在固定成本等方面实现规模效应。所以，这是一种长期以来对宜家非常有效的增长引擎。通过降低价格，我们销售更多的商品，在帮助更多顾客的同时，也能按照我们期望的方式实现健康增长。这是我们对这一策略坚信不疑的两个主要原因。
Q:宜家如何应对本地竞争和本地对手呢？
A:竞争是件好事，它让我们变得更好。具体到中国市场，我认为我们在零售方面看到了强劲的竞争，中国在客户便利性和数字化发展方面的增速很快。我们把这些看作是学习和提升的机会，这是其中一方面。当然，我们在中国的最大业务还是在生产和制造方面。我们在全球销售的25%的产品产自中国。在这里，我们与350多家供应商保持着良好的合作，开发更优的材料利用方式，发展更高效的生产方式，我们在中国的可再生能源使用比例也非常高。事实上，中国在所有63个市场中，拥有最高比例的可再生能源，在我们的总运营中，有90%都依赖于可再生能源。这为我们提供了灵感，并成为我们其他市场学习的榜样。所以我认为，中国是宜家在各个领域学习和发展的绝佳平台。
撰文—马杰
编辑—张古月
摄影—李英武
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