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灵活致胜文化引领有机成长

摘要: 做世界上最好的零食公司,让消费者享受真正好零食——以此为目标,在冯朴德(Dirk Van de Put)高超的领导力指引下,亿滋在全球零食赛场保持着领先地位。

新冠疫情使一切变得奇幻,包括亿滋国际董事长兼首席执行官冯朴德(Dirk Van de Put)的工作与生活。


卧室——家庭办公室——厨房,这是疫情之后冯朴德每天的活动轨迹,循环往复之时,他爱上了这样的生活方式。要知道,在疫情之前,他属于用行程在地球上划出壮观轨迹的那一类人,一年大概有150天在路上,他飞来飞去,和各地客户、供应商以及投资者见面,走访关键市场。


“我觉得这是我人生中一生一遇的重要经历,也是非常好非常有价值的经历。”进博会前夕,冯朴德在自己家里,接受《周末画报》在亿滋中国办公室对他的网络专访,“对公司来讲这就像一场地震,改变了我们很多方式,但是我们变得更有信心,我们明白自己其实可以克服更多困难,同时还能够保持业务增长。”质朴的家具、院中摇曳的棕榈树使他的笑容显得平易温暖,只有亿滋中国电视屏幕上跳动着的天猫实时交易数据提醒着我们——这是一位掌控着全球最大零食公司的CEO,他的运筹帷幄正改变着我们嘴里的滋味。


在冯朴德的带领下,亿滋这个庞然大物同时显示出令人惊讶的灵活性。早在2020年2月份的奥兰多管理层年会期间,亿滋大中华区总裁范睿思(Joost Vlaanderen)的缺席就让他心生不妙,会议期间不断收到的各种消息显示,情况越来越糟糕。“一个星期以后我们就意识到这个事件会演发成全球性危机,再一周之后我们宣布世界各地的办公室关闭,让大家在家里工作。”冯朴德说。而恰恰是疫情最先开始的中国,给予他强大的信心。正常运行的供应链,正常运转的业务,员工零感染,积极承担社会责任,业务实现高增长,市场份额创下历史新高,进博会推出创新产品……“中国市场传递了这样一个信息—疫情是可以得到控制的,我们仍旧可以做好生意。”


中国政府的快速反应,以及亿滋内部强大的运营能力,共同促使亿滋大中华区成为其全球市场的示范和榜样。增长、执行和文化,这是冯朴德2018年接任亿滋CEO权杖时,改革聚焦的三大领域,疫情进一步证明了这样的管理变革是有效的。


虽然与家人朝夕相处让人幸福,但CEO的职责和职业经理人的天性,使冯朴德迫切希望工作回到常态,因为他需要走访世界各地的业务,需要去视察工厂,需要有面对面会议,去探讨更多业务发展,更需要走访门店,会见经销商。他牢记第一次以亿滋CEO的身份出现时,许下的那个简单而又宏大的目标:成为世界上最好的零食公司。


冯朴德把自己看成一个球场教练,与亲自下场赢得个人胜利相比,他更喜欢坐在教练席上,用强有力和高效的领导力,带领团队致胜。


冯朴德与中国员工合影

冯朴德与中国员工合影


以有机成长为目标

根据亿滋国际2020财年第三季度财报,这一时期集团归属于母公司普通股股东净利润为11.19亿美元,同比下降21.5%。但这家以生产奥利奥和吉百利巧克力闻名的食品巨头营收仍然实现了4.9%的增长,而来自于有机收入的增长是4.4%。分地区看,包括拉丁美洲、AEMA(亚非及中东地区)、欧洲、北美洲在内的四个大区,都实现了有机收入的正增长,增幅分别为3.1%、4.2%、3.4%和6.3%。其中最令人瞩目的中国市场获得高个位数增长,这是该地区连续第11个季度实现增长。


有机成长,正是冯朴德成为亿滋CEO后人们对他的期待。


亿滋前董事长兼CEO Irene Rosenfeld 将冯朴德形容为“嚼着口香糖走路”的人,这位经验丰富的管理者擅长同时完成多个任务,主要线和次要线一起抓。 Irene Rosenfeld 一直是行业里最知名的首席执行官之一,曾入选《华尔街日报》评选的“全球最值得关注的50位商界女性”名单。在她的主导下,2012年亿滋从卡夫公司剥离出来,其中原集团2/3的业务是今天的亿滋。亿滋更多是关注于零食这个行业,而且是一个全球性业务范围。拆分的想法是基于亿滋的发展,零食是一个增长很快的品类,亿滋在这个方面有更多增长的机会。


“遗憾的是,事情并没有按照既定计划去进行。新的亿滋主要利润增长是来自于成本控制而不是整合业务的增长规模。基于这个情况我加入了亿滋,我当时一个重要的使命是推动整个公司的变化,让它成为一家成长型公司,而不是通过节约成本来实现业务增长。”冯朴德回忆说。


冯朴德空降到亿滋曾引起投资界的一些问题和质疑。他有30年食品及包装食品行业经验,除了任职麦凯恩食品CEO达到6年外,还曾经在诺华、达能、可口可乐、玛氏公司等担任过管理岗位。在他的领导下,以生产冷冻薯条、马铃薯专门食品和小食为主要业务的麦凯恩在6年间净销售增长超过50%,内生性增长达到75%,每年的EBITDA增长均达到双位数水平。但麦凯恩是一家私有企业,而且与亿滋公司在规模上存在很大的差异,这样的他能带领亿滋实现全新的增长吗?


在上任两个月里,冯朴德满世界地跑,他视察了亿滋的全部四个区域市场,走访了十个最大市场中的八个。“令我印象深刻的是,我们的品牌在许多当地市场很强势,我们的同事如此努力。”结合既有优势,他认为亿滋要建立一个制胜的“增长文化”。“从过去对成本的关注,到将思维方式转向增长,我们现在看到了释放更多机会的可能性。我们正在创建一个灵活而强有力的组织,拥有要赢的态度,并用恰当的激励措施来鼓励正确的行动。”


他从三个方面制定了成长战略:“第一,我们要有增长的想法,所谓的想法是包括我们的产品、经营方式、空白市场,我们在哪里有市场机会。第二,关于执行,任何一个好的战略都得有一个非常完美的执行,这才能够保证这个战略不失误并取得成功。第三,要用正确的方式去管理我们的业务,同时还要有一个正确的思路,在这个基础之上,首先是给到区域更多授权而不是把决策权集中在总部这边。”


在他的带领下,亿滋的运营出现了两个巨大的变化:从内部决策为导向转为以消费者为导向;把本土优先商业模式视为发展核心。


上述战略的作用可谓立竿见影。在上任后的第一年,亿滋就实现了强劲增长,包括通过销量和价格组合加速收入增长。奥利奥在中国的复苏成为有机成长的典型案例:经过一系列本土化变革和创新,这个曾陷入停滞的饼干品牌2018年的有机净收入在全球范围内实现了高个位数的增长,作为奥利奥的全球第二大市场,这一饼干品牌在中国增长了两位数,市场份额有所上涨。仅电商业务,奥利奥的增长超过50%,市场份额增加了3个百分点。


亿滋苏州研发中心

亿滋苏州研发中心


实践本土化优先战略

2020年进博会上,亿滋发布的一款炫迈黑色口香糖吸引了很多人的兴趣。这款口香糖不仅外观包装保持了炫迈惯有的时尚潮流设计,还打造了“炫迈史上首款全黑口香糖”,极大地满足了年轻消费者的猎奇心理,增加了产品的趣味性。在亿滋大中华区总裁范睿思看来,进博会对于亿滋而言不仅可以对外介绍一些新产品,同时还可以观察行业趋势及收集生意机会。比如在这次进博会期间他留意到有一些健康谷物类的零食,还有酸奶类零食。“这些都是很有趣的产品趋势,谁知道这个市场会发生些什么呢,可能以后我们会有新的合作机会。”据悉,在本次进博会亿滋展出的120多款展品中,有60%都体现了亿滋“真正好零食”的特质和亮点。


中国零食市场规模约5700亿元人民币,而且以全球最快的速度发生着巨变。约有75%的消费者每天都吃零食,特别是年轻消费者,他们吃零食的次数更多,甚至经常取代了传统的正餐。这也是全球零食业趋势:一方面,庞大的消费群体喜欢吃零食,因为这适合他们的生活方式;但另一方面,也有越来越多的人想要恰当饮食——随着消费者健康饮食意识的提高,吃巧克力和饼干等零食常让人心情愉快的同时又有“负罪感”。饮食与健康之间的联系,使消费者的眼光已经开始投向更健康的选择。


冯朴德认为,这种变化并不会限制零食市场或亿滋业务的发展。“相反,我们认为在这种张力中恰好蕴藏着真正的机会,因为我们可以解决消费者的困境。我相信,通过让人们恰当享受到零食,我们将在未来几年里实现增长,并引领零食的未来。”他表示,亿滋的产品线将涵盖各种各样的零食,从健康的、更天然的选择,到更放纵享受型的零食。


亿滋正通过对吃零食行为和吃零食场景的一系列独特见解,来增强对消费者的理解。“我们学到的第一件事是,消费者并不考虑品类,他们一整天所吃的零食是跨品类的。这意味着,我们需要将我们的品牌扩展到更广泛的零食消费中,而不仅仅局限在现有品类里。”冯朴德说。而要涵盖大多数零食时刻,需要结合使用不同的全球和本地品牌。同时,由于消费者正在改变他们的决策和购物方式,预测消费者偏好也变得越来越困难,所以品牌营销方式、创新方式和渠道策略也要随之改变。


根植于本土优先的商业模式,亿滋推行“跨职能的灵活创新团队”,在全球范围内投资建立了11个创新中心,同时采用更灵活的测试和学习方式,以更快地启动小规模创新并总结经验。这使亿滋得以用前所未有的速度将创意转化为了产品。2018年4月,亿滋在苏州成立了全球研发中心,支持亿滋旗下饼干品类的创新研发。而2018年奥利奥就在中国市场推出过诸如“酷爽芥末味”和“辣鸡翅味”等本土创新产品。2019年5月,奥利奥联名故宫食品推出了“中华六味”系列,包装也添加了故宫馆藏的《雍正十二美人图》元素。所有这些创新使得奥利奥更适应中国消费者的喜好。


针对健康意识,亿滋在巧克力冲饮产品BournVita中增加了钙和铁的成分;在吉百利巧克力产品中减少了30%的糖分。为了迎合疫情引发的“宅经济”,亿滋最近推出升级版趣多多,通过小份量独立包装设计,不仅更卫生,而且能引导人们“节制地享用零食”。


为了让消费者随时随地都可以购买到产品,同时在购物过程中尽可能多买,亿滋线上线下同时发力。一方面它针对电商渠道推出了独有的包装,并在线上渠道投入更多市场营销,还通过天猫旗舰店收集数据,为持续创新提供方向。据了解,目前来自电商渠道贡献的销售额已占亿滋在中国总销售额的20%,目前仍在持续增长中。


另一方面,亿滋加大对便利店以及中小型城市杂货店的投入,包括EB2B以及门店直供,从而能够让消费者便利地买到产品。“我们还注意散装品类的增长。人们希望能够享受到一些好的东西,但是又不想浪费太多钱,所以希望买的东西是物有所值,这个时候他们希望购买散装产品。”冯朴德说。亿滋也很重视餐饮渠道,包括一些餐饮外卖、奶茶店,在好利来蛋糕店就可以找到以奥利奥碎和趣多多为原料的现时烘焙产品。


当消费者享受真正好零食之时,亿滋就能继续保持零食世界引领者的地位。冯朴德对此满怀信心。


亿滋市场领导地位


亿滋国际董事长兼首席执行官冯朴德(Dirk Van de Put)

亿滋国际董事长兼首席执行官冯朴德(Dirk Van de Put)


Q=《周末画报》

A=冯朴德(DIRK VAN DE PUT)


Q:如何评价2020年前三季度亿滋在大中华区市场的表现?

A:大中华区是整个亿滋非常重要的业务单元,目前在整个公司的业务占比在5%左右,并且它的增长速度远远高于全球水平。大中华区业务的占比和重要性也不断提高。与此同时,大中华区起到了很好的示范和榜样作用,特别是在这次新冠疫情期间。长期以来大中华区一直是整个亿滋在世界各地业务运营的榜样,包括创新方面,比如尝试新方法,推出新产品等。

亿滋大中华区在整个亿滋全球的表率作用,传递了这样一个信息——疫情是可以得到控制,我们仍旧可以做好生意。我们看到了正常运行的供应链,正常运行的业务,以及实现业务双位数增长,市场份额创下历史新高,大中华区在新冠病毒期间为整个亿滋做出非常好的榜样,到目前为止亿滋大中华区保持了零感染,同时团队还积极承担社会责任,疫情期间捐赠了价值120万美元的资金和产品。


Q:具体而言,疫情期间亿滋在大中华区市场有哪些相应的举措?

A:我们并没有在疫情期间改变我们的既定战略,仍然聚焦三大领域:增长、执行和文化。这里面包括加速我们的业务增长,推动卓越运营以及构建致胜型成长文化。疫情期间,我们只是有针对性地在一些细节方面稍作调整:第一是简化工作,尽量让工作变得更简单。第二是以往已经做得非常好的内容,继续提速发展。第三是要去除工作中影响效率的内容。第四是控制成本。第五是在疫情状况下启用新的工作方式。


Q:自上任后,你为亿滋制定了哪些重要的战略和文化?

A:我们推出本土优先策略,本土市场会成为所有业务的核心,所有决策都会在本土市场进行决定。这使本土市场变得更敏捷更有灵活性,同时能够对市场做更快的反映。我们还鼓励更开放、更包容的文化,大家可以充分地表达自己一些不同的意见,让我们整个组织架构更有灵活性和决策性。我们要求把团队放在个人之上或者是个人之前,而不是说让自己自高自大的意识来主导我们的一些决策或者是相关内容。


Q:能否分享你的管理理念?

A:我认为我是一个教练,我更多是坐在球场外的教练席,帮助和指导我的球员们在球场获得成功,而不是我自己跳到球场上赢得个人的胜利。


采访、撰文—张古月 设计—丁燕

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