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用谦逊构建有效领导力

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摘要: 全球化使人类命运休戚与共,如何在全球化危机中引领变革?在科技界拥有多重角色的约翰·汉尼斯(John Hennessy)给出的答案是:领导力和创新。
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全球化使人类命运休戚与共,如何在全球化危机中引领变革?在科技界拥有多重角色的约翰·汉尼斯(John Hennessy)给出的答案是:领导力和创新。


John Hennessy在大学演讲

John Hennessy在大学演讲。


当《周末画报》记者凌晨通过远程视频与身处旧金山硅谷的约翰· 汉尼斯(John Hennessy)就其新书《要领》(Leading Matters)进行采访或沟通时,看到这位头发花白但仍风度翩翩的智者,聆听到他那不紧不慢、让人放松的语调时,不禁感慨:我们与世界各地紧密相连,人类是一个休戚相关的共同体。而这也正是汉尼斯对于此次新冠疫情全球性大流行的领悟:无论是在生物学上、信息上、还是在经济上,无论何处发生的事情,会迅速传播到其他角落。如何应对这种全球化危机,并引领变革?他给出的答案是:领导力和创新。


约翰·汉尼斯是谁?


图灵奖得主、加州大学伯克利分校荣休教授大卫· 帕特森这样描述汉尼斯:他从2000年接掌斯坦福大学起,便是美国最成功的大学校长;他也是一位杰出的企业家,担任谷歌董事会主席;他还曾获得计算机科学界的诺贝尔奖——图灵奖。


帕特森相信,这个世界上恐怕没有第二个人能像汉尼斯那样,同时在科学研究、大学管理、初创企业及大型管理方面都如此成功。


图灵奖得主、中国科学院院士姚期智说,汉尼斯是科技界多重角色成功的杰出典范。《史蒂夫· 乔布斯传》作者沃尔特·艾萨克森认为,汉尼斯是当今最具创造力的领导者之一。


而作为美国顶级大学斯坦福的前任校长,谷歌母公司Alphabet、思科、创锐讯等硅谷科技公司的董事会主席,拥有非凡管理经历的汉尼斯把他的管理理念都写入了《要领》。书中他也讲述了自身体会,揭示了领导力的五大原则和塑造领导力的五大工具。他表示,掌握各种先进技术的人才必不可少,懂得如何创新的人才更是不可或缺。


《要领》中文版译者、清华经管领导力研究中心主任杨斌总结翻译心得时谈到:《要领》是写给有为者,而非有位者的领导指南。见字如面,文如其人。斯文是刻在骨子里的。谦逊要放在“要领”之首,本色、服务与同理心紧随其后,加上正视自身“无知”而必须保有的好奇心和求知欲。这真是一个很不寻常的领导特质与准则的总结。杨斌认为,“在大多数的领导力流行配方中,这五项恐怕是放不进去的”。


“我想分享我所学到的经验以及帮助我渡过难关的经历给大家。无论是在大学还是在硅谷,无论是关于创新还是关于应对危机,我希望中国读者能从我的经历中寻找到一些鼓舞人心的、能帮助他们成长为领导者的要领。”汉尼斯在介绍自己的著作时同样很谦逊。


斯坦福大学

斯坦福大学


在学习中建立领导力

汉尼斯认为,作为一名领导者,你是在为你所领导的机构和人们服务。无论你是领导一个国家,还是领导一个公司,抑或只是领导一个小团队,你都是在为那些人服务,你们一起来创造可能的最好结果。“另外要记住,在危机中,站出来、面对大家、经常交流,这是很重要的。有些人会不安、会害怕,需要领导者带给他们希望和勇气。这是领导者的关键。”


汉尼斯是逐渐从一个学者进化为领导者。他于20世纪50年代出生在美国的一个中产家庭,他的大部分祖辈是在19世纪前半叶的爱尔兰饥荒中移民到美国。汉尼斯的父母都接受过大学教育。在其上学前,父母就开始培养汉尼斯阅读的习惯,尤其是他母亲对阅读的热爱深深感染了汉尼斯。汉尼斯一直喜欢阅读历史书籍和人物传记,从而掌握那些伟大的城市、国家和文明的演进与发展轨迹。他现在把阅读的重点放在探寻领导力、历史突破和历史灾难的谜题上。“阅读伟大领导者的故事,进而了解他们的习惯,了解哪些特质让其获得成功,看他们如何应对危机,如何对待成功以及如何面对失败等。这对于建立领导力有很大的帮助。”他这样说。


担任斯坦福大学校长长达16年的汉尼斯,三句话不离“领导力”。他将谦逊看作构建有效领导力的基础。真正的自信不是欺骗式的虚张声势,更不是最糟糕的自大,而是一种对自己能力和性格的真实认知。“谦逊,让我们能够意识到自己还欠缺什么,并及时补救。谦逊让我们真正建立自信。”


25岁时,汉尼斯就收到了斯坦福大学电子工程系助理教授职位的聘书。汉尼斯在斯坦福大学的最初工作,对领导力技能的要求并不高。他只是主管着斯坦福大学计算机系统实验室。这是跨学科实验室,有15名来自计算机科学系和电子工程系的教职人员。他很享受那时的工作,尤其是招募新同事,以及支持他们开启斯坦福大学的人生之旅。


1996年,汉尼斯被委任为斯坦福大学工程学院院长。无与伦比的亲和力和拒绝高高在上的现实姿态,让他能和同事们友好相处,成功实现工作中的有效配合。汉尼斯会亲自欢迎学院聘请的每一位教授的到来。行政工作不会让他远离教学的第一线。身为院长的他,每年都会教授一门课,还会指导几位博士研究生。


1999年,斯坦福大学时任校长格哈德·卡斯珀有意让汉尼斯担任学校的教务长。该职位相当于斯坦福大学的COO(首席运营官)。这个意向让汉尼斯感到吃惊,更有所顾虑。他硬着头皮接过这份重担。他配合卡斯珀开展工作,助力解决学校面临的挑战,借此机会去了解工程学院以外的其他同事。在新岗位上,汉尼斯一边心怀不安,一边又勇敢地摸索前行。


时隔几个月后,令汉尼斯瞠目结舌的事发生了。在历时半年广泛搜寻卡斯珀继任者之后,斯坦福大学校董会最终决定聘请汉尼斯担任斯坦福大学第十任校长,任期从2000年秋天开始。那时,汉尼斯只有47岁。一方面,他告诫自己,在心态上,要谦逊,维持一个科学家对事实的尊重;姿态上,要尽自己所能,同时去拥有一个杰出的团队,共同实现目标。另一方面,除了听取卡斯珀担任校长时总结的经验以及校董会成员的建议之外,汉尼斯还广泛阅读有关领导力的书籍,特别是伟大领导者的传记。他希望了解这些人如何成长、如何同他人合作,以及如何征服逆境的经历和经验。


2016年,汉尼斯结束斯坦福大学校长的任职。16年的校长任期是美国大学校长平均任期的两倍。他把功劳归于教务长约翰·埃切门迪与自己长达16年的亲密合作。两人均认为,评判自己工作成功与否最重要的标准应该是斯坦福大学学生和教师的质量。与学校各项设施的数量和资金募集的数额相比,前述指标是很难被衡量的。在汉尼斯结束校长任期时,斯坦福大学在大学排名、申请难度和录取接受率方面,都处于世界顶尖水平。两人还成功地让斯坦福大学在很多学科的科学和研究领域达到了世界领先水平。汉尼斯还看重学术和商业的融合。这是其担任校长期间,斯坦福大学很为独特的地方。


John Hennessy与其他学者一起出席论坛

John Hennessy与其他学者一起出席论坛。


探索变革新模式

通过新冠疫情,汉尼斯看到了一系列的变化,比如校园生活。其中一些变化也许是有益的,例如正在涌现和兴起的在线教育;但有一些变化却带来了巨大的损失,例如学生们无法聚在一起讨论。再如对于科技行业的影响,这也促使企业重新思考,是否需要将所有员工都安排在一个地方上班。员工或许可以在不同的地方办公,这事实上是一件好事,对地球、对人们的生活都好。


“我希望我们能够处理好这场危机以及其引发的经济问题和医疗健康问题,从中学习并作出改变,让社会变得更好。”他这样说。


与恐慌情绪相对应的,是众多科技巨头面对疫情危机表现出来的弹性——在经历业绩下滑后,很多巨头股价重回高点。对此,汉尼斯表示,这是因为两点:其一,科技公司大多是以知识、服务为基础的行业,而不是以实物商品为基础的行业;其二,科技行业的大部分工作可以远程完成。当然,领导力和创新对于应对危机很重要。


他建议大家以一种全新的方式来思考如何互动和创新。比如利用学术界与商业界共生的力量,把创新想法同商业实践相结合。全球的概念和灵光乍现的创意通常会在大学中产生,这得益于在校学生和教授们享受着自由的研究环境。不过,这些概念或创意,需要被开发为应用,并有潜力带来商业效益之后,才不会被浪费。而风险投资机构、政府部门,以及那些有勃勃野心的创业者,有机会将概念或创意落地为产品或服务,让全人类受益。


汉尼斯特别提到一个案例,且是最好的案例——谷歌的诞生。谷歌面世之前,大家使用的是Alta Vista搜索引擎。尚是斯坦福大学学生的谢尔盖·布林和拉里·佩奇,带着年轻人的眼光去审视Alta Vista时,决定利用其在斯坦福大学所学,以全新算法,找到搜索引擎产品的最先进解决方案。由此,谷歌得以成立。


汉尼斯觉得,谷歌最为特别的地方是,它会根据用户的喜好,而非广告主的诉求推送搜索结果。它是基于用户的搜索行为选择广告投放,而不是用广告影响用户的搜索结果。对用户信任的重视和更优的算法,使得谷歌迅速占据了搜索引擎领域的大部分市场份额。埃里克·施密特当时加入谷歌,担任公司CEO,凭其对用户的了解,使得谷歌能获取用户的更多信任以及被市场更快速度的接受。施密特的市场经验弥补了谢尔盖·布林和拉里·佩奇在商业认知方面的不足。


学术界和产业界彼此需要。汉尼斯称,回顾历史上那些成功的企业,虽然他们的创新都是在学术环境中孕育出来的,但是研究人员无法像公司领导者那样做出经营或商业上的合理选择。或者说,把一项研究发现或者新技术推向市场,需要专业人员来操作,这不是学术研究人员所擅长的。当然,大学里的科学或学术研究又不能沦为资本的奴隶。汉尼斯担任斯坦福大学校长时,就在学术和商业之间力求平衡:要确保基础研究的开发性,让这些研究服务于公众利益。倘若有些研究可以产生商业回报的话,学校就会从中提取一部分,用于支持未来的研究。汉尼斯表示,斯坦福大学的角色应当是孕育最早期的研究发现或发明创造,并教会学生如何成为一名企业家。


有一件事让汉尼斯不满:他发现,许多大学投入大量资金,设立创业孵化器,然而却限制初创公司入驻,或者收取高额使用权费用,又或者要求大份额股权。而斯坦福大学的做法则是创造支持性的氛围,鼓励产生新创意。尽管学校拥有丰富的资源,从法律援助到天使投资人或风险投资人,但是至少在信息技术领域,学校很少通过创业孵化器或类似组织对技术转化进行干预。


“科技成果转化的目的只是转化技术,而绝不是榨取创业团队的心血和利益。”汉尼斯说道。


创新是机构、大学和公司的永恒命题。汉尼斯坦言,人天生有控制欲,但如果你在公司内部事无巨细,都要横加干涉,就等于扼杀创新。


他相信,良好的创新氛围需要一群有魅力的人来营造。他们是富有创造力的思想者,勇于承担风险,去尝试全新的事物。


他向《周末画报》描述了未来人才的诸多特质,例如,他们是T型的。T由一条横线和一条竖线构成。那条竖线代表着深度,即他们在一个领域内的专业技术与能力。那条横线则意味着他们与人合作的能力,思考大事的能力,学习新事物的能力。


“团队中的每一个人都需要与领导者并肩作战。那种领导者高高在上,机构等级分明的传统架构已不再适用。我们希望看到扁平化的、对话式的新领导模式。”汉尼斯还是三句话不离领导力。


约翰·汉尼斯领导力心得


撰文—方李敏 编辑— 张古月 设计—丁燕

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