您当前的位置:周末画报 > 商业 > 财富 > 传统产业数字化转型的六个关键

传统产业数字化转型的六个关键

评论
摘要: 迎接智能时代,最重要的是要打造出一个新的能力体系,借助于能力体系改变本身,以此来实现企业的转型。
发表评论
文章评论
目前尚无评论,欢迎发表

迎接智能时代,最重要的是要打造出一个新的能力体系,借助于能力体系改变本身,以此来实现企业的转型。


陈春花

陈春花

出生:1964年出生于齐齐哈尔

身份:著名企业文化与战略专家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

奖项:2015-2017连续三年蝉联《财富》“中国25位最具影响力商界女性”等


传统产业数字化转型的六个关键


智能化时代已然来到我们的身边。麦肯锡在其《Digital Globalization: The New Era of Global Flows》报告中通过对全球97个国家1995 ~ 2013年间的贸易数据分析指出,数据流直接创造的价值约2.2万亿美元;而普华永道《2017年数字化指数调查》中显示,88%企业明确将数字化融入企业战略。


国内互联网发展数据或许更能够说明问题,据第41次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2017年12月,我国网民规模达7.72亿,手机网民规模达7.53亿,网络购物用户规模达5.33亿,占网民总体的69.1%。此外,我国拥有人工智能企业592家,占全球总数的23.3%。这些数字表明无论是新兴企业还是传统企业,数字化转型是企业能够生存下去,与时代同步的必由之路。


“但是,传统企业数字化转型是一个极为艰难的旅程,根本就没有先例可循,没有样板可参照,甚至到今天为止,我们还无法选出最佳实践案例,因为每一个企业都在转型的路上。”


著名企业文化与战略专家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《传统企业数字化转型能力体系构建研究》一文中写道。


传统产业数字化转型的六个关键


转型的六个关键能力要素

陈春花祖籍广东湛江,1964年出生于齐齐哈尔。1982年,18岁的陈春花考上了华南工学院(即现华南理工大学)。大学毕业后,因成绩优秀而被留校当老师。1994年,陈春花开始跨界转到管理学,从此开启了一个管理学教授激荡的职业生涯。


一开始,她的足迹踏遍珠江三角洲,担任康佳、TCL、美的等企业的顾问。2003年,她出任山东六和集团总裁,在一年半的时间内把销售额从20多亿元拉到74亿元。2013年,新希望六和股份有限公司遭遇困境,新希望集团董事长刘永好力邀她再次出山,由陈春花和刘永好之女刘畅共同担任联席董事长,陈春花兼任首席执行官。三年任期结束时,新希望六和市值由100亿元蹿升到600亿元。拔群的管理智慧和卓越的业绩提振能力,使得她在2015-2017连续三年蝉联《财富》“中国25位最具影响力商界女性”。从跨界之日起,陈春花就在研究中国“行业先锋”企业的发展脉络,她的计划是至少追踪三十年,以每个十年为一个研究阶段,写一本或几本中国版的《基业长青》。


在陈春花看来,“传统企业的转型一定是要超越自己原有的优势。我们也沿用这个思路去观察其他走在数字化转型前列的企业所呈现出来的特征,我们发现了一些关键能力的独特转变,最终构建出一个转型的能力体系。”


而构建转型的能力体系,以下六个关键转型能力要素是陈春花的理论体系中不可或缺的:第一,双模式任务。对于一个传统企业而言,能够保持和获得当期增长和盈利的,一定是原有的传统业务。所以,首先要激活传统业务,并同时去发展具有数字化特征的新业务,即驾驭双业务模式——既要激活传统业务,又要确保数字化业务成长。陈春花在新希望六和股份有限公司推进数字化转型的时候,采用的就是双业务结构模式,用了三年的时间使新希望六和实现了战略转型。


第二,坚定的领导者。传统企业应如何处理内部成员面对变革时不愿变化、保守残缺的情绪?“对很多人而言,转型并不是主动的选择,而是被动、不得而为之的选择,这是互联网经济造成的现实,我们公司也一样不能幸免。”陈春花如是说,“要么转型,要么灭亡。”作为企业最高领导人,需要去持续交流,反复沟通,克服一切去推动转型,最终才会得到结果。


第三,对的人。之所以强调转型时需要选择“对的人”,而不是“能人”,是因为“能人”只会带来公司更大的混乱,而只有“对的人”才可以驾驭复杂性。因此,“对的人”才是高素质的人才,其特征是:不固守过去成功的经验,与公司价值观一致,强调责任并愿意创新,与顾客站在一起。


第四,开放性组织。转型需要调动企业内外部的资源,展开各个方面和领域的变革。所以,要求企业内外部能够交换信息、协同工作并发生改变。开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础,如果要向智能时代转型,就需要打开企业的组织边界,与内外部资源组合,开放创新。


第五,技术穿透。数字化带来的新商业模式集中体现在回应顾客的需求与体验,更加能够满足顾客价值本身,甚至可以为顾客创造新的价值需求。因此,这要求企业有能力集中去发展数字化能力,用技术贯穿整个组织,形成跨职能、跨现有业务体系,让信息与数字流可以共享并创造价值。


第六,协同共生文化。转型的复杂性需要企业每一个成员能够自己独立完成调整,同时又要求成员能够彼此协同合作。因此,这要求组织成员从单一的线性协同模式转向跨部门的多维协同模式,强调开放性和互联性,成员彼此形成良好的互动,具有共生的逻辑与习惯。(来源:春暖花开)


撰文— FINE 编辑— CHIHO

相关推荐 更多>
请填写评论内容
确定