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用多样化与时代同步

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摘要: 在带领Louis Vuitton获得过去5年来最好的业绩后,Michael Burke这样归纳品牌增长的原因:超好的质量、设计、美感,以及创造力表现。不管潮流如何变迁,他都在包容性、多样化、珍稀性中坚守着品牌文化内核。
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“真的令人不可思议,第一季度的强劲增长势头是过去5年中最高的!”关于全球最大奢侈品集团LVMH在2019财年第一季度取得的佳绩,人们这样感叹。


面对赞美,外表精干、拥有坚实下颌的Michael Burke显得很淡定,虽然他掌管的品牌LV(Louis Vuitton)成为集团强劲增长的重要功臣。按照数据,LVMH第一季度销售额同比大涨16%至125亿欧元,超过分析师预期的122亿欧元,有机增长达11%。其中,LVMH时装皮具部门销售额大涨20%至51.1亿欧元,去年同期的增幅为15%,创下5年来新高。


LV取悦了千禧一代的欢心!这几乎是外界对如此佳绩赋予的一致评价。


毕竟,正如《经济学人》所言,千禧一代已经进入“经济活动最重要的年龄段”,作为一个庞大的消费群体,他们正在成为各大企业的业务核心,推动着全球商业领域的变革。中国市场更是如此。贝恩在《2018年中国奢侈品市场研究》中总结道,中国奢侈品市场的四大主要增长驱动力为千禧一代消费者、本土奢侈品消费增长、数字化战略以及快速增长的中产阶层群体。报告指出,2018年20%的奢侈品消费增长大部分来自千禧一代的助力。


就连LVMH集团也特别在财报中指出,无论是LV男装创意总监Virgil Abloh推出的2000美元配饰,还是Dior男装艺术总监Kim Jones设计的售价950美元低帮运动鞋,均引起年轻消费者的高度关注。


而据投资银行Piper Jaffray 发布的最新一份“青少年喜爱度”报告显示,LV已经成为美国Z世代消费者最喜爱的奢侈品手袋。


那么Michael Burke如何评价快速增长背后的原因?令人惊讶地,在接受《周末画报》专访时,他淡化了产品对年轻群体的迎合,而是从奢侈品业的本质谈起。


“LV增长的原因,从来都是一样的:超好的质量、设计、美感,以及创造力表现。我认为重要的是你必须要做到真诚原创,这就意味着不能盲目地追随一些趋势—世界上有许多潮流也都并不适合LV。”Michael Burke 说,“公司内部很坚定,相信品牌文化是确保这一切成绩产生的原因内核,而不是靠向外找机会来达到增长。”


听起来很老套?但Michael Burke属于最了解奢侈品专有属性的那一小群人。他拥有令人肃然起敬的行业资历,作为LVMH集团主席Bernard Arnault 最忠诚的干将,Michael Burke 的成长跟随着LVMH作为全球最大奢侈品集团的崛起:他为迪奥品牌重新定位,并重新梳理渠道;他改革了Fendi 的生产和分销制度;他使宝格丽所有的珠宝系列都获得强势增长;他促成LV 和蒙娜丽莎、美国街头品牌之王Supreme走到一起……


从Michael Burke身上,我们能看到现代企业管理是如何重塑奢侈品业的。此刻,他又透过年轻潮流的表象,告诉我们奢侈品业经典与当下之间的辩证关系,以及如何借助高科技手段来坚守奢侈品原则……


LVMH 集团总裁Bernard Arnault 与Virgil Abloh 以及路易威登全球总裁暨首席执行官留下合影

在路易威登新任男装艺术总监Virgil Abloh 发表第一个系列时,

LVMH 集团总裁Bernard Arnault 与Virgil Abloh 以及路易威登全球总裁暨首席执行官留下合影。


路易威登2020早春女装秀

路易威登2020早春女装秀


超越时代的包容性

关于奢侈品牌对年轻人的迎合,有人甚至创造了“媚青”一词。这是一股汹涌的浪潮:众多品牌对产品线进行近乎激进的年轻化改革;它们纷纷拥抱流量明星,请他们为品牌代言;社交媒体成为奢侈品与用户进行全场景接触的直接途径;T台上充满了技术控和关于“即买即看”的宣传……


但过于迎合也会导致争议,放下姿态与年轻人接触的背后,是保留品牌传统与创新之间的选择。“当历史悠久的奢侈品牌决心拥抱年轻消费者时,往往会面对寻求品牌形象升级的惯性与年轻化的两难问题。”品牌专家这样表示。


当2018年,Michael Burke 将街头潮牌Off-White创始人Virgil Abloh招致麾下,使其成为LV历史上首位非裔美国设计师时,有人认为,这是LV 有意创造与年轻一代消费者的连接,因为Virgil Abloh对年轻消费者的吸引力受到了时尚界的广泛认可。


对于Virgil Abloh 的到来,Michael Burke这样表示,“自2006年与Virgil Abloh一起在Fendi共事,就比较关注他,很高兴看到他与生俱来的创造力,不仅仅是在时尚界,而是在当今流行文化中。他对奢侈品的敏感度将有助于LV男装有更好的发展。”


但Michael Burke同时明确表示,迎合年轻群体,这并不是LV的生意模式:“我们想要有包容性,希望能包容一个年龄段,并在其中创造多样性。”


他希望我们到店里去看看,就会知道都是什么样的人在消费。“消费者的平均年龄并没有明显的下降,但每个人都想要年轻。Virgil Abloh并没有刻意要以年轻群体为定位来做一些事情。Virgil Abloh最大的魔力或者说他最大的吸引力,就是他能使每个人都看上去很年轻,让他们自己也觉得年轻,他能做到有非常强的包容性。”


的确,虽然现在很多品牌都想方设法要讨好年轻群体,但有一个事实是,现在年轻的一代总有一天会被更年轻的一代所取代。


而当科技加速了时代的更迭时,或许只有包容性,才能解决经典与速变之间的矛盾。


在2019秋冬男装系列大秀上,我们能看到“包容性”与“多样性”对于时尚的意义。Virgil Abloh此次灵感来源于“一个男人”,他将纽约城的街道搬上了T台。在这场视觉时尚盛宴中,我们看到一个出生于20世纪50年代,成长于印第安纳穷乡僻壤的小男孩,在50年后,成为全球家喻户晓、妇孺皆知的标志性人物。他的成长过程也是对服装认知的不断精进,他的夹克、手套、袜子和帽子,全都摇身变为令人惊叹的时尚服饰。


这场秀包含了人生岁月的不同阶段,这个具有象征意义的人物以远超同时代的先锋意识和表现,让我们久久回味由其精神引发的文化革命余韵。这似乎也在告诉我们:不管时代如何更替,真正具有美和创造力的东西永远不会落伍。这也是经典的真正含义。


今年五月在纽约环球航空公司飞行中心举行的2020早春女装秀

今年五月在纽约环球航空公司飞行中心举行的2020早春女装秀


正在LA 举行的LVX- 路易威登合作设计展

正在LA 举行的LVX- 路易威登合作设计展


营造奢侈的专属感

Michael Burke表示,经典产品的包容性,还伴随着差异化。“少而精”,这是奢侈品的一个最重要属性。


2017年,LV和美国街头品牌之王Supreme走到一起,这两个定位与价格迥然不同的品牌推出的联袂系列引起哗然,“该品牌用正确的方式吸引顾客的注意力,且没有降低自身格调。”时尚知名人士这样评论。


“其实和Supreme联名产品的销售业绩我们可以做到现有的10倍以上,但是我们没有那么做。我们只卖了一个月然后再也不会做第二次了。”Michael Burke道出此次联名产品成功的关键之一,“我们因此能为我们的目标客户群体制造出自豪感,因为他们购买LV×Supreme的原因之一就是希望获得一种专属感,他们希望穿出不一样。人们购买奢侈品也是对差异化的一种追求。我们的消费者都希望被当作单独的个体来对待。”


长期以来,人们认为衡量大型现代企业的成功标准,是发展速度、开店速度和销售收入,但快速发展给生产带来很大的压力,使企业面临质量下降的风险,而且使产品和店铺容易出现千篇一律的情况。此前奢侈品业也出现盲目追求销量和产量的现象,而很多商品被折价销售或是进入奥特莱斯大卖场店,甚至被销毁。这不仅违背了奢侈品的定义,而且也不利于环境保护。


“我们从来不会去打折,在生产上我们有非常严苛和规律的方法和流程。我们通常都会生产小于需求量的产品数量,熟悉我们的很多客人都知道,很多商品我们都是没有现货的,因为我们不想生产太多。”Michael Burke说。


与追求数量最大化的做法相比,LV业务增长的一个重要原因,是不仅拥有好的、原创性高的产品,也拥有独特的实体店陈列和好的服务。


就在Michael Burke接受采访三周前,LV在佛罗伦萨开了新店,店面选址在一个19世纪的意大利宫殿里。同一天,LV在伦敦也开了一家新店,那家店又是完全不同的1960年代建筑风格。两家店风格完全不同,却与它们所在的城市相得益彰。


“我认为我们做得很成功的一点,就是我们能让走进店里的客人感觉到店铺的独特性、产品的独特性和故事的独特性,当然还有客人希望得到的服务。”Michael Burke表示。10年前,LV开的都是整齐划一的店铺,每一家店都是复制过来的,而如今LV的每一家新店都会完全不同于之前的店铺,复制开店的情况再也不存在。


为了给消费者创造独特体验,作为专卖店的一种补充,LV在全球开了很多快闪店。比如2019年4月27日至5月20日,LV在北京SKP一层中庭开设特别限时店,呈献2019早秋男装系列。这家店不仅店面设计独特,灵感来源于金属包边的透明玻璃硬质旅行箱,墙面和内部布满早秋男装系列独有的设计元素,而且独家发售了一款Horizon Soft Duffle双轮拉杆箱。据悉,自7月11日开始,LV还将在中国5个城市开设快闪店。


让品牌体验不停地流动,绝不重复,这保证了LV在消费者眼中的珍贵性。


Virgil Abloh 以彩虹为主要视觉来呈现他来到路易威登的第一个男装系列

Virgil Abloh 以彩虹为主要视觉来呈现他来到路易威登的第一个男装系列


奢侈品人群年龄段分布


因客户群体而制宜

然而,太多差异化的表现会干扰消费者的主观意志或判断力吗?越来越多的快闪店会让消费者感到困惑吗?


“精准”,Michael Burke用这个词来形容LV对于消费族群的研究,互联网帮助LV进一步实现了精准销售。互联网的力量消除了地域限制,那些在不同地方、被看作是少数分子的群体在网络上找到了与他们有相同共性的人,于是网络世界形成了一个个巨大的社群。这使原本小众化的定制变得越来越容易。比如,在很多地方,热爱哥特式风格的人都被认为是边缘人群,但当全世界所有喜欢哥特式风格的人在网络上聚在一起时,针对这一风格的厂家能轻易地找到客户。


所以,Michael Burke认为LV的品牌战略越来越大程度上转型为“因客户群体而制宜”:不再是简单地按国家来划分市场,而是根据细分数据来进行针对性的设计,针对不同的社群开店,针对不同的消费者开店。


“利用这一点在生意模式上来说最大的区别就是,我可以生产很少量的产品,但很精准地送到对的客户面前。”他说,“以前生产的产品都是要发往位于全世界各地的实体店铺中去,如果我们只想生产50个包,那么问题就出来了,这50个包要怎么分配?每个店里放一个吗?那也不够。但是现在按照网络社群的差异化来划分,我们就很有理由只做50个包出来。这样既确保了全世界范围的销售,也确保了可持续的少量生产。要实现这一点,只有网络可以做到。重要的是,我们还可以把产品卖到没有开实体店铺的地方去。”


当很多奢侈品公司由于太多雄心壮志的生产和销售计划,而忽略了精心打造客户体验与满意度时,Michael Burke喜欢这个更为灵活、更为个性化的生意模式——少点生产计划、多点令客户满意的设计和制作。


新零售时代,线上线下已经有机融为一体,Michael Burke认为LV的客户也不用再按照线上和线下来划分,“我们有超过90%的客人都有线上和线下购买经历,关键点是要去研究这些活跃在线上和线下,与LV保持紧密互动的消费群体。”他表示,15年前,LV的顾客有90%来自于品牌既有的客户网络,但今天,90%的顾客是从新的网络、新的消息来源知道LV并来到LV的,这是一个革命性的变化。


为了不断吸引新的顾客,为消费者创造话题,让他们与品牌保持活跃紧密的联系,LV将其2020早春女装系列放在肯尼迪国际机场的环球航空公司飞行中心,在设计师Eero Saarinen的构思中,这栋航站楼如同一只振翮高飞的巨鸟,伸展开来的羽翼承载着喷气客机旅行时代的无限热望。


“我们之所以要办这个秀,是因为这会是一个头部话题,我们的消费者还有他们可以感染到的人,通过网络,会不停地讨论这个话题,传播这些影像,让越来越多的人有网上的参与感。”Michael Burke说。与消费者持续交流、持续对话,让他们知道,LV的核心永远连接的是旅行,是现代性,是设计,Michael Burke认为这同样是一个经典品牌必须做到的。而数字化加强了这样的传播力量。


LOUIS VUITTON首席执行官MICHAEL BURKE

LOUIS VUITTON首席执行官MICHAEL BURKE


Q=周末画报

A=MICHAEL BURKE


Q :中国是世界第二大经济体,中国消费者长久以来是奢侈品市场排名第一的消费人群,你对未来与中国合作的预测是怎样的?今年3月LVMH确认参加第二届中国国际进口博览会,这一决定背后的决策又是什么呢?

A :中国境内消费在大幅增长,这是一个新趋势。中国市场对于我们来说,过去一直都有很好的表现,未来5年也是一样,中国依然将是我们最重要的市场,并且中国境内外的业务量都会增加。从政府方面来说,我们一直都和中国保持着非常良好的关系,得到很多的支持,我们在很多方面都有详尽的讨论与合作,比如代购方面、关税方面。双方一直是友好互惠关系。


Q : LV2019年第一季度表现很好。那么在产品类别方面,我们下一个可以期待的增长点是什么?

A :首先我认为LV不需要新增类别就能有很大的业务增长,在我们现有的男士女士成衣、腕表、珠宝、香水等类别上,尤其是我们的香水业务未来十分乐观。此外还有鞋类产品,我们刚在意大利又新开了两家制鞋工厂,确定了与两家法国皮革生产商的合作关系。所以我们每一个现有类别都实现了两位数的强劲增长,前景都非常乐观,有无数增长机会。要不然我们也不可能有那么好的财报。


Q :你如何看待可持续性这样一个热门话题?

A :对于奢侈品业来说,所谓可持续就是买少一点买好一点,可以用很久,而不是买很多。目前很多人都在高频率地讨论这个话题,但实际上他们并不是真的知道怎么去做,大多数对可持续性的讨论都是公关宣传利益层面上的驱动,而非有效解决问题意义上的驱动。所以要实际解决可持续性,就需要谈到供应链,真正的可持续供应链是需要很长时间的,比如放弃使用某种材料或化学制品,重置你的生产线,找出替代品等等,而且其间伴随着大量的说服合作伙伴的过程。


Q :LV 在供应链中的创新是怎样的?

A :大多数低效率的供应链往往是在一个大陆上制造出来,然后运回到自己的国家,再运出到另一个国家去卖,整个供应链流程耗时长不说,最重要的是产生了大量碳足迹。而我们尝试去做的是尽量让大部分流程都在同一个地方完成,比如我们会在法国和意大利两个欧洲国家生产和制造,然后再销往世界各地(我们是国际化的品牌,因此这一点也无法避免)。但总体来说,相比前一种传统的供应链模式,碳足迹要减少很多。


Q :如今消费者越来越希望自己拥护的品牌也能对他们关心的议题表示关注和发声,对此你怎么看?

A :如果一家公司要“成功”,一定要做“好”的事情。现在消费者尤其是年轻消费者不仅希望你做得好,而且希望你做得善,这两者是同时伴随的,不能一分为二。那对于我们来说,如何才能做好,第一点是要有一个大家可共同参与的行动,我们希望能够让人与人之间产生情感的连结和共鸣。比如我们就与联合国儿童基金会(UNICEF)发起活动“make a promise”,为急需援助的儿童提供帮助,这个项目我们已经做了年了,我们做了很多的慈善活动和募集款项,目前已捐出超过1000万美元,反响非常好。


采访— Shaway Yeh 撰文— 张古月 设计— 胡博

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