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PAYPAL的不老法则

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摘要: 无心插柳柳成荫的PayPal是如何在危机四伏的环境中蓬勃发展,成为美国的“微信支付”或“支付宝”的?收购与谈判,以及对自身的不断改造功不可没。而且,首席执行官丹·舒尔曼善于化敌为友,避免了PayPal 成为过时的互联网公司。
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1999年底,年轻的计算机科学家马克斯·列夫琴(Max Levchin)开始接到一些陌生人的电子邮件,问及他在网上发布的一个测试样本,那个样本是用来说明一个应用程序的运行原理。他参与创建的这个应用程序是一个加密支付平台,针对的是当时最先进的移动设备Palm Pilot :两名用户同意进行交易,付款方在自己的设备上输入信用卡号,在双方的Palm Pilot都连入各自主人电脑的情况下,数额正确的钱款就会从一方的账户扣减,计入另一方的账户。


“整个过程挺麻烦的,”列夫琴承认,“但它是完整的转移资金方式。”这个应用程序是他的初创公司的第四个或第五个项目,当初他跟另一位联合创始人、律师兼风险资本家彼得·蒂尔(Peter Thiel) 一起聊出了这个项目,还有一个董事会成员里德·霍夫曼(Reid Hoffman)也贡献了一些想法。他们决定管这个应用程序叫PayPal。


由于大多数人都没有Palm Pilot,列夫琴还创建了一个在线模拟,只要在电脑上输入财务信息,就能给别人转钱。“我当时的想法是,若是你还在犹豫要不要买台Palm Pilot,这就是吸引你的一种方式。”列夫琴说。然而给他发电子邮件的那些人对Palm Pilot 并无兴趣。他们只想在网上买东西或者卖东西。eBay 卖家偶然看到了他发的演示样本,他们发现,列夫琴模仿从Palm到Palm转账的过程其实不经意地打造了一个实用的网络支付工具。当时eBay交易付款还是通过邮寄支票,但如果eBay用户在自己的拍卖页面上放一个列夫琴样本的链接,就能直接点击鼠标付款了。列夫琴对此一点兴趣都没有。在他看来,刚刚开始得名的“电子商务”既愚蠢又危险。“我觉得eBay上有太多欺诈的情形——还有轻率的购买行为。人们互相卖Pez 玩具糖果,”他说,“这不是我想干的生意。”他对那些邮件置之不理。多亏了互联网,全世界的收藏家和各类爱好者现在都可以彼此交流,交易稀有的玩具、首发限量版,还有各种只有圈内人才会有兴趣的物件。在这个爆炸式增长的全球大集市上,列夫琴的样本是第一个可靠而又快速的交易结算方式。卖家开始不经允许链接他的样本。他想破坏这种行为,阻止PayPal 的标志加载,然而卖家直接弄了个截屏嵌了进去。这个样本最终成了PayPal 实际的产品。


PayPal 立志成为“数字商务的操作系统”

PayPal 立志成为“数字商务的操作系统”


T银行、处理机构和卡片网络互相依赖,彼此共存

银行、处理机构和卡片网络互相依赖,彼此共存


跻身全球支付领域

“曾经有一段时间,我差不多是放弃阻止那些eBay用户了,把主要精力放在想办法不要亏钱上。”列夫琴回忆道。2002年PayPal Holdings Inc.公开上市时,它每日处理的支付量为29.5万笔,金额1620万美元。它开创了身份核实措施,还为受欺诈的买家和卖家提供追索援助。这个品牌成了在线支付的代名词,远远超出了Pez 玩具糖果爱好者的领地。然而,PayPal 的声誉也跟eBay 绑在了一起。PayPal 公开上市几个月后就被eBay收购。结果,PayPal 的形象就此固化,成了早期互联网的象征。这家公司更为出名的是几位创始人后来的冒险经历以及运气不佳的遭遇,所有的创始人后来都离开了公司。


列夫琴成了风险资本家,运营着一家名为Affirm的分期付款初创公司。除了列夫琴、蒂尔和霍夫曼以外,所谓的PayPal巨头还包括埃隆·马斯克(Elon Musk),马斯克在2000年将自己的金融服务初创公司与PayPal合并。


然而,虽然PayPal是已经过去的Palm时代和第一次互联网热潮的产品,它却得以成长壮大,通过收购和谈判跻身全球支付领域最重要的公司之一。如今已经从eBay 独立出来的PayPal 市值达1000亿美元,是2002年上市时的100倍,其用户数量也从1500万增长到了近2.5亿。


在微信(WeChat)占据了支付领域统治地位的中国市场,PayPal 处境不佳,然而据一些估计,在世界其他地区,PayPal 在所有电子商务交易中占比最高达到30%。相比电子商务由eBay一统天下的时代,当前的数字支付规模也已经不可同日而语——去年全球购物者在线支出将近3万亿美元。如今人们有了智能手机“钱包”,纯网络银行,还有iPad现金出纳机。所有这些途径中都有PayPal 的身影。


PayPal旗下有社交支付应用Venmo,还有用于向海外进行电子汇款的数字转账服务Xoom Corp.。PayPal为优步(Uber)处理支付交易,甚至还提供小额贷款。该公司首席执行官丹· 舒尔曼(Dan Schulman)宣告,PayPal立志成为“数字商务的操作系统”。同样有此志向的不乏其人——全世界每秒钟进行的交易成千上万,富有影响力的大公司为了能从中扣取零点几美分的费用而彼此竞争。加入战团的不光是Visa和摩根大通(JPMorgan Chase)之类的金融公司,苹果公司(Apple)、Facebook、亚马逊(Amazon)和谷歌(Google) 等科技巨头也不甘落后。中国巨头阿里巴巴(Alibaba)和腾讯(Tencent)同样虎视眈眈。


PayPal 能够在这个危机四伏的环境中蓬勃发展,要得益于它对自身的改造,远远不止网上的一个结账按钮那么简单:科技公司迫切希望进军金融领域,而金融机构则亟欲向网络发展,PayPal 与这两方都开展了合作。与其他公司一样,PayPal 帮助打造了一个环境,让人们越来越安心地在匿名网络交易中花钱。


借助收购至旗下的产品和新推出的产品

借助收购至旗下的产品和新推出的产品,PayPal 的收入增长开始大大超越母公司EBay


首席执行官丹·舒尔曼

首席执行官丹·舒尔曼


eBay的助力

2000年代后期,也就是在第一次上市的近10年后,PayPal 渐渐过时,而且付钱给PayPal 处理其在线交易的小企业也对其越来越反感。为了节省成本,该公司很多代码都是在海外雇人写的,最好的程序员和设计师纷纷离开。结果造成PayPal 网站奇慢无比,基础设施极其不力,更新和新功能的使用不但非常麻烦,也很少进行。一些公司本来可能踊跃地将PayPal 按钮添加到自家网站,最终却穷尽手段去研究它的技术。更有甚者,PayPal 的防欺诈策略十分严格,经常会拒绝合法的支付行为,作为其客户的商家因此损失了生意。PayPal 的客户服务也不无荒诞:有一个远近闻名的案例是,一名eBay 的卖家报告说,一个买家怀疑从她那里买的古董小提琴不是真货,结果PayPal 让买家砸毁小提琴以申请退款——买家照做了,还发来了碎片的照片。转折从大卫·马库斯(David Marcus)开始,2011年,马库斯的移动支付初创公司被eBay收购,这位生于法国的企业家由此加入eBay。不到一年后,他受命运营PayPal,很快就开始改造这个软件平台,大力招募编程人才,弱化了PayPal 对于争议和可疑交易吹毛求疵的强度。


他请顾客在Twitter上给他发消息,说明他们的不满之处。他还开始推动这个数字支付处理程序进入新的市场。他主持了PayPal Here的研发,该项目在手机或平板电脑上接入一个塑料读卡器,就可以将这些设备变成数字收银机。(首先提出这个概念的是另一家公司Square Inc.。) 2013年,PayPal 收购了Braintree Payment Solutions LLC,后者为优步、爱彼迎(Airbnb)、StubHub以及成千上万家小企业的移动应用处理信用卡交易。通过这桩收购,PayPal 将一大批程序员和设计师纳入麾下,同时还有Braintree 在前一年收购的Venmo。


Venmo是一个社交支付应用,专门快速解决朋友之间的小额债务:一顿饭钱、给同事的探病礼物等等。不那么正式的财务往来以前都受制于互惠、原谅、消极主动暗示之类的社交规范,但有了Venmo就能很方便地记录并快速支付。(不能再用“我只有一张20元的钞票”这种话推脱了。)你甚至可以给朋友“发送账单”。这款应用程序中还有朋友彼此付款记录的推送,在千禧一代中备受欢迎。


PayPal 帮助打造了一个环境

PayPal 帮助打造了一个环境,让人们越来越安心地在匿名网络交易中花钱


位于加州圣何塞的PayPal 总部

位于加州圣何塞的PayPal 总部


化敌为友

借助收购至旗下的产品和新推出的产品,PayPal 的收入增长开始大大超越母公司eBay,而eBay 的交易在其业务中占比也越来越小。2014年1月,维权投资者卡尔·伊坎(Carl Icahn)希望从PayPal 和eBay 的业务分化中获利,开始积极鼓动两家拆分。伊坎公布自己持有eBay 近1%的股权,他以一贯的激烈语气表示,如果PayPal 这块支付业务从eBay分离出去,其增长将会更快,也会给公司股东带来更好的回报。这番理论很有说服力。2014年9月30日,eBay首席执行长约翰· 多纳霍(John Donahoe)宣布两家公司将分道扬镳。在这场动荡中,PayPal 失去了大卫·马库斯,他被马克· 扎克伯格(Mark Zuckerberg)挖去负责Facebook Inc. 进军移动消息业务的行动。丹• 舒尔曼受聘领导PayPal,经历了拆分程序、独立发展。长期担任高管的他在整个职业生涯中都从事企业管理,曾先后供职于美国电话电报公司(AT&T)、Priceline、Virgin Mobile和美国运通(American Express)。他的嗓音有点粗,体格像运动员,身为科技公司首席执行官的他也有自己的穿衣风格:水手领针织衫、紧身砂洗牛仔裤、鸵鸟皮牛仔靴(有时是人字拖)。


在新泽西郊区上高中时,他曾经是校网球队和长曲棍球队的队长,现在他练习“马伽术”(Krav Maga),这种以色列近身格斗术重在毫无花哨地让对方丧失行动能力,而不以动作优美著称。在纽约市的时候,舒尔曼在西村的PayPal 办公室附近一家拳击运动馆练习。2014年9月的一个周一,舒尔曼一大早练完了搏击,几个小时后,他穿着人字拖坐在一张会议桌的一端,大赞合作所带来的意想不到的力量。舒尔曼接手时,投资者主要担心的是信用卡公司会打垮PayPal,就算这位首席执行官拥有经过认证的街头格斗技巧也不管用。PayPal 一直积极引导用户不要使用信用卡支付— 其在线结算的默认选项是银行账户,而且更改选项十分麻烦,让人晕头转向。这是刻意为之。


不管是当时还是现在,PayPal 的基本商业模式都很简单:每一次有客户点击它的数字按钮向商家支付,PayPal 都会收取交易总价的2.75%左右。如果消费者用信用卡支付交易而非通过银行账户付款,PayPal 就必须将所收交易费的大部分转给发卡银行(然后银行会向VISA或万事达卡Mastercard转移1%)。难以在PayPal上使用信用卡对消费者来说只是令人恼火,然而对于支付公司,这却是一大威胁。在美国,零售商每年支付的交易处理费达900亿美元,VISA和万事达卡因此赚得盆满钵满。VISA更是毫不掩饰对PayPal的敌意,这个信用卡组织的网络每年处理的借记卡和信用卡交易额达10万亿美元。“想抢你客户、把你排挤出去的人肯定不会是朋友。”VISA首席执行官查理·沙尔夫(Charlie Scharf)在2016年5月的一个科技大会上说。他坚称,VISA乐于与PayPal 合作,“另一条路是,我们全力以赴,用人们从未见过的方式跟他们竞争。”VISA和万事达卡大力投入资源,开发自己的数字支付平台,试图封杀PayPal。然而,舒尔曼选择了友谊之手,而没有诉诸公开竞争的重拳。2014年9月上任短短几个星期后,他和沙尔夫一起吃了饭,并开始频繁会面。2016年7月21日,VISA和PayPal宣布达成交易,PayPal 同意不再引导消费者远离VISA,并共享更多有关持卡人通过PayPal 购物的信息数据。VISA则同意不再威胁要干掉PayPal。接下来的6个月里,舒尔曼与万事达卡和花旗银行(Citibank)谈判达成了类似的合作,承诺尽可能地方便顾客使用花旗发行的信用卡以及万事达卡的网络。“PayPal 最初从eBay 拆分出来的时候,竞争非常激烈,氛围也非常消极,”为高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)跟踪该行业的分析师希思· 特里(Heath Terry)说,“基本上,上任18个月后,丹就得以彻底地改变这种状况。”


与跟VISA的交易一样,PayPal 放弃了部分利润,但与势力强大、之前与PayPal为敌的支付巨头缓和了关系。花旗、万事达卡,还有自身拥有同名“支付”产品的谷歌、苹果公司、亚马逊和三星(Samsung) 等公司都开始引导顾客将账户与PayPal 连接,不再将PayPal当成竞争对手,而是推动交易以及由此产生的费用收入的引擎。简而言之,PayPal 成了它们的伙伴(a pal)。


PayPal 的快速崛起


更大的市场空间

这种做法带来了极速的增长。“我们用了14年才从5000万用户增长到2.5亿,”舒尔曼说,“我是说,这很了不起,但这个时间很长。从2亿到2.5亿,我们只用了差不多18个月。”用户增加的速度提升了两倍,该公司称之为“净新增活跃用户”。PayPal 股价自2017年初以来上涨了1倍以上。然而PayPal 最让人难忘的数据或许是它的转化率。在线和移动购物应用程序的设计者孜孜以求的就是让随意浏览到下单购买之间的过程更加顺利、越短越好——人类的占有欲和冲动都是与生俱来,然而同样也很容易分心,还老是记不住自己的信用卡号码。选择太多对转化率不利,必须要手动输入信息或者等待页面加载同样也是不利因素。PayPal 的转化率实现了自动化:如果顾客进入PayPal 的结账页面,有89%的概率他会下单购买。其他在线信用卡和借记卡交易的这个比例一般保持在50%左右。对冲基金Third Point在去年7月致投资者的信中提及了上述差异:“我们认为PayPal 和Netflix以及亚马逊等一流互联网平台有相似之处,”报告中大力称赞PayPal 在去年5月以22亿美元收购IZettle 的交易,IZettle是一家瑞典支付处理平台,号称“欧洲Square”。来自Third Point 的这番称誉尤其引人注目,Third Point的亿万富翁创始人丹·罗布(Dan Loeb)与伊坎一样,也是以向其投资的公司的领导层公开发难而闻名。PayPal并不是唯一一只价格高企的数字支付股。Square 2014年收入8.5亿美元,过去12个月的收入则增长至30亿美元。从2015年底IPO到2018年底,其股价上涨了近600%。在打破线下和线上商务之间泾渭分明的界线方面,Square可以说比PayPal 行动更快。Square在2017年5月推出了借记卡,用户由此可以将其Cash应用程序中的资金转成现金;PayPal 直到一年后才推出了类似的Venmo借记卡。支撑PayPal 高股价的因素是投资者的预期,认为该公司会想出办法将Venmo的高人气转化成利润。Third Point 的致投资者信预计,Venmo应用将在3年内额外贡献10亿美元年收入。对于如何做到这一点,以及进行尝试需要多大的代价,相关的分歧已经导致两年内有两位Venmo负责人离职。


最近几个月离职的员工称,双方对彼此的失望情绪都越来越大。多位了解公司财务状况的人士表示,Venmo应用程序每年仍亏损数亿美元。2018年9月底宣布Venmo最新的领导层变化之后,舒尔曼的副手、PayPal首席运营官比尔· 雷迪(Bill Ready)接受采访时对出现混乱的说法不以为然。“任何快速增长的初创公司都会经历这种情况,”他说,“在发展过程中,你必须为旅程的每个阶段引入不同的技能组合。” 几天前,在PayPal 的纽约办公室,舒尔曼将Venmo和母公司PayPal的关系与Instagram Inc. 和Facebook 的关系相提并论。扎克伯格收购这个高人气照片分享应用的举动已经被硅谷视为如何对科技行业收购行动进行评价的标杆。Instagram为Facebook带来了大批新用户,还有一拨人才;Facebook则让Instagram创始人继续以希望的方式运营。


那次采访一周后,Venmo再度宣布最新的领导层变化,而Instagram的两位创始人突然宣布从Facebook辞职,有报道称,他们对扎克伯格越来越多的干预不满。舒尔曼说,未来几年他有意继续大手笔收购——PayPal 积累了105亿美元现金可供支出。这样的话,PayPal 不仅要继续与强有力的新合作伙伴相处愉快,还要学会与自己相处,这一点越发重要。不管怎样,美国的支付行业仍然极其分散——在信用卡交易所历经的电子链环中,银行、处理机构和卡片网络各据一块——也因为如此,相关各方互相依赖,彼此共存,而与此同时,它们也在探索可能让对方出局的新业务线。舒尔曼认为,还有很多事情要做:与数字支付行业的其他人士一样,他说潜在市场不仅仅是在线商务,而是全方位的商务。


他指出,中国有一些商店,人们只要走进去,把想要的东西放进口袋里,然后直接出门就可以了。亚马逊在美国推出了类似的商店。没有购物车,没有收银台,只需要你的手机和许多跟踪器。这种商店算线上还是线下?所有的人类商务活动加起来是一个规模极大的市场,这一点不言而喻。


“这是几十万亿乃至几百万亿美元的规模,”舒尔曼说,“有很大的空间,足以让很多公司大获成功,不可能是一家公司做到所有的事情。世界历史上从来没有过这样的情况。”在这样的未来,没有人需要去争斗,当然了,若是爱好争斗则另当别论。


与更大的空间相伴的还有更大的挑战。据彭博社报道,由于支持Facebook 的加密货币项目Libra,支持者可能会面临监管机构更多审查。摩根士丹利分析师詹姆斯·法莱特(James Faucette)认为包括维萨卡(VISA)、万事达卡(Mastercard)和Paypal 在内的公司可能会遇到“沉重的负担”,由于Libra可能成为自由浮动的货币,因此可能变成一种“超越国家的货币”,并且在中央银行和政府控制范围之外。詹姆斯·法莱特表示维萨卡和万事达卡面临的风险主要是监管和政治风险。相关听证会不仅对Facebook 来说是“至关重要的”,而且对于Libra的支持者来说也很重要,包括维萨卡(VISA),万事达卡(Mastercard),PayPal 和Stripe。


撰稿— Drake Bennett、Julie Verhage 摄影— Ulysses Ortega 编辑— 邹健 设计— 胡博

(Jennifer Surane对本文亦有贡献 翻译:汪泽)

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