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科技并非永远的保护伞

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摘要: 在全球食品饮料行业增速放缓、新创公司蚕食市场等压力下,雀巢的命运正在发生改变。作为全球最大食品公司的全球首席执行官,Mark Schneider 认为,炫酷的科学技术无法始终充当企业的保护伞。他相信,树立并坚持远大目标,并足够敏捷,方能在充满不确定的未来站稳脚跟。
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身高1米9的马克· 施奈德(Mark Schneider)站在一个白布搭设的背景墙前,津津有味地品尝着一个五羊巧克力味的雪糕,他时不时抬头看一眼旁边忙碌地调整灯光的摄影师,甚至还会“不怀好意”地笑道:“你要抓紧时间,这个雪糕很快就没了。”摄影师满头大汗,终于在这个雪糕被吃掉最后一口之前结束拍摄,效果甚好。


作为全球最大的食品饮料公司雀巢集团的全球CEO,施奈德的工作内容之一便是试吃自家的各种产品。这家总部位于瑞士沃韦的食品饮料公司,成立于1866年,由德国人亨利·雀巢(Henri Nestle)发明的婴儿奶麦粉起家,如今它还售卖巴黎水、雀巢速溶咖啡、奇巧巧克力等数百种产品。比品尝雪糕更让这个德国人感到心情愉悦的是2018年业绩超出市场预期。根据雀巢公司发布财报,2018年集团总销售额为914亿瑞士法郎(约合人民币6185.7亿元),同比增长2.1%;净利润为101亿瑞士法郎( 约679.8亿元),同比增长41.6%,连续两年营收总额超过中国互联网公司三巨头阿里、腾讯、百度的总和。2019年永安服务公司的一项调查显示,雀巢打败英国壳牌成为欧洲最有价值的公司。


这或许可以证明自施奈德2017年正式加入雀巢所采取的一系列措施,落地有效。


但全球食品饮料行业正在发生变革,规模化的发展模式越来越失去吸引力,消费者口味变化日益加快,企业的成本压力却逐年上升,所处其中的雀巢也难逃增速下滑之困。“过去5 ~10年里,全球食品行业中,包括雀巢在内的大公司都损失了部分市场份额,他们被中小型企业蚕食。”施奈德在接受《周末画报》专访时表示,“我们已经认识到参与者已经发生了变化。但这不是雀巢一家的问题,而是整个行业的问题。值得注意的是在过去两三年,这种变化加快了。”


首要的应对措施是,这个已有150多岁的食品帝国必须学会快速适应。


施奈德一直在努力扭转雀巢的命运—他把美国糖果业务卖给了费列罗,却买了蓝瓶咖啡,并与星巴克建立咖啡全球联盟,以便更聚焦营养健康业务;他将雀巢最为重要的婴儿营养品业务从全球管理转变成由三个区域管理的业务,以便更快地对不断变化的消费者偏好做出反应;他新聘请了首席技术官,重新组织研发团队,加速创新速度……


“在速度上,我们排第二第三已是不错的结果。”施奈德如此说道,这并非长他人志气,他认为像雀巢这样的大公司,无法跟小作坊式的新创公司比速度,雀巢更重要的是提供更具有质量的产品,目前来看,他认为,“增长疲软的状态已逐步被改善”,并对6 ~ 9个月推出一款新产品的速度深感满意,以往的速度是2 ~ 3年。


雀巢在超市的货架

雀巢在超市的货架


高管品尝研发产品

高管品尝研发产品


新时代的新任务

在施奈德之前,这家瑞士食品巨头鲜见外聘CEO,过去雀巢通常在旗下的消费品部门提拔新人任CEO。2016年,雀巢在经历了连续数年业绩增长放缓的困境后,时任雀巢CEO现为董事会主席的保罗·薄凯(Paul Bulcke)亟需找到一位新的管理者,改变现况,此人便是施奈德。


更加“健康、营养”是这家食品巨头公司下一步的发展重点。雀巢董事会主席保罗·薄凯(Paul Bulcke)曾在一份通报中表示,董事会已再次确认了雀巢营养、健康和幸福生活战略的价值潜力。“锐化雀巢核心的食品、饮料和营养健康产品的战略重心将为长期的利润增长提供最佳契机,完全符合我们公司的目标。”


业内人士分析,这也是雀巢董事会为何选中施奈德担任CEO的原因。此前,施奈德担任德国医疗保健巨头费森尤斯(Fresenius)CEO,他在费森尤斯工作的15年里,费森尤斯的员工人数增加了三倍,收入翻了四倍,盈利增长更是高达12倍,公司还完成了多项重要的战略并购,比如2005年对德国私人连锁医院HeliosKliniken的收购,后者又在2014年并购了Rhon-Klinikum旗下的41家私人医院,从而成为德国最大的私人医院运营商。


多年从事医疗营养保健管理工作,施奈德认为,能够为健康做出最大的贡献就是提供优质食品和饮料。“当患者已经生病时,作为医疗保健公司照顾病人是一回事,更好地预防疾病和改善整体健康状况是另外一回事,而优质的饮食就是最好的方法。”施奈德说,“两者(费森尤斯与雀巢)确实有些交集。”因此,当他接到雀巢高层邀请加入的电话时,他认为机会来了。


“施奈德没有达能、可口可乐这类食品公司的背景,而是来自活跃在医健领域的企业。这标志着雀巢公司趋向于保健、营养领域的新定位,”Vontobel 银行的分析师Jean-Philippe Bertschy在接受《时报》(Le Temps)采访时表示。近几年来,营养及健康业务逐渐成为雀巢公司业务增长的主力。2015年,它已经跃升为雀巢公司的第二大销售领域。


“其实,雀巢在过去20年里一直在努力打造消费者需要的‘非处方保健产品’,我们也在做特殊医学用途配方食品,这并非是新战略,而是长期不变的战略。”施奈德告诉《周末画报》。


雀巢在日本“雇佣”了一批机器人推销其咖啡机

雀巢在日本“雇佣”了一批机器人推销其咖啡机


聚焦行动

战略目标确定后,拒绝“只说不练”的施奈德立刻行动起来。


在食品饮料行业,大规模并购是很多公司从小走向全球巨头的重要扩张方式。雀巢、卡夫、达能等食品巨头,无一不受益于此。在这个高度竞争的自由市场,强有力的产品网络是存活的基本功。雀巢的成长史也是一部收购史,所有的收购业务都秉承一个原则:聚焦客户价值和竞争优势而非中短期市值管理。


一个大背景是,全球消费者正在逐渐选择天然营养健康的食品。


施奈德延续了收购法则的同时,快速对这一大环境作出回应:上任后的短短两年时间里, 2017年9月,收购美国硅谷精英最爱的高端手工咖啡连锁品牌蓝瓶咖啡(Blue Bottle Coffee),并宣布收购美国植基食品公司Sweet Earth ;11月收购美国第一大冷萃咖啡品牌Chameleon Cold-Brew ;12月,收购天然膳食补充剂公司Atrium Innovations。2018年5月,与星巴克建立全球咖啡联盟。伴随其中的是,2018年1月,将其美国糖果业务以28亿美元的价格出售给意大利费列罗集团;9月宣布出售嘉宝人寿保险业务,保留食品业务,并商议出售包括丝塔芙在内的皮肤健康业务……


所有的收购和出售均为了更为聚焦营养健康的大方向,“仅仅是因为皮肤健康与食物和饮料或营养品没有太大关系。我们不希望被皮肤健康科学分散注意力,但老实说,这项皮肤健康业务做得非常好。”施奈德告诉《周末画报》,听得出来,他有些不舍。但是经过不断地收购和出售业务,在多轮调整后,雀巢持续推进独特的营养、健康和幸福生活战略,以食品、饮料和营养健康产品为核心的战略越发清晰。


不过,收购并不是施奈德信奉的标准招数,他认为与其收购十几家上百家小公司,不如从自我研发中获取回报。


2018年,雀巢在全球市场的研发投入约为17亿瑞郎(约114亿人民币),并在全球拥有30个左右的研发中心以及5000名研发人员。以中国为例,截至到目前,雀巢已在中国设立了三个研发中心,分别位于北京、深圳和广州。在上海和厦门各有1个产品创新中心。今年3月25日,北京研发中心迁新址后首次亮相,迁址后的新研发中心,不论是距离雀巢本地市场和办公室,还是距离本地的创业家、学术界、大学以及供应商都非常近。“我们希望快速感应到消费者需求的变化,并能更好更快地完成创新。”雀巢全球首席技术官斯蒂芬· 帕尔泽介绍,此人被施奈德视为推动雀巢加快创新的得力助手。


在跟时间赛跑的同时,施奈德也需要应对越来越没有耐心的短期投资者。激进投资者DanLoeb掌管的对冲基金公司ThirdPoint持有雀巢4000万份股票,规模达35亿美元,是雀巢的第八大股东。他们曾在2017年6月25日发函逼迫雀巢集团出售所持有的化妆品巨头欧莱雅的股份——雀巢拥有约23%的欧莱雅股份,市值约为270亿美元。目前并未有官方消息确认是否已经出售。


彭博社表示,这是雀巢第一次遭遇激进投资者。面对这一棘手问题,施奈德回应《周末画报》表示,制定让公司取得长期成功的战略,并快速付诸实践是重点,“不能因为一两个人表达不满,雀巢就可以在一些事情上发生改变。”


不过,施奈德也在制定让股东满意的提升短期回报率的举措。作为对该基金公司要求的反馈,雀巢在当月便提出了价值200亿瑞郎的股票回购计划,目前仍在持续推进。同年9月,施奈德便首次提出毛利率增长目标,计划在2020年达到17.5% ~18.5%的毛利率水平,取代以往依赖的销售额增长。在美国,为了消减成本,雀巢将美国总部从加利福尼亚搬到了弗吉尼亚州。


一系列的聚焦战略开始有了成效。据了解,荷兰获取营养基金会发布“2018全球获取营养指数”(2018 Access to Nutrition Index) 报告显示,雀巢集团以6.8分位居营养指数首位,联合利华和达能分列第二和第三。


健康食品消费年均增长率


当好本地人

如何让这个遍布全球近200个国家的食品帝国快速行动起来?雀巢集团的杀手锏是全球本土化,即让每一款产品都适合当地的特色市场。


从一件小事情上便可看出雀巢的诚意。雀巢在收购了当地品牌后,为了不打扰本土消费者的习惯,大部分不会硬性地为该品牌改名为“雀巢”。这种隐形的本土化战略,让很多当地消费者都不知他们所买的食品来自雀巢。比如中国家庭的厨房里常见的豪吉调味料、太太乐鸡精,中国消费者最喜欢的徐福记糖果、银鹭等均是雀巢集团旗下的子品牌。


得益于雀巢全球本地化策略,中国正成为雀巢集团增速最快的区域市场。2018年财报指出,营业额的增长主要是美国和中国市场,以及婴儿营养品业务强劲发展势头的驱动。其中,雀巢大中华区2018年收入为70.04亿瑞郎(约合人民币474亿元),2017年时为65.78亿瑞郎,增长约6.48%。


已经成为雀巢第二大市场的中国,是非常具有吸引力的地方。3月23 ~ 24日本是周末,但施奈德却飞到了中国,马不停蹄地走访实体店,跟雀巢中国区核心高层聚餐。25日,还参加了雀巢研发中国迁新址活动,召开全体员工大会……


这位酷爱喝咖啡的德国人发现,中国人均咖啡为4~6杯,在英国这个数字是200 ~ 300杯。根据伦敦国际咖啡组织数据,2017年全球咖啡市场增速仅2%,而中国市场的咖啡消费增速高达15%。“或许中国市场的发展模式会有所不同。但是我们非常确信,它绝对不会停留在每年人均4杯的水平,而是会大幅增长。用平均数乘以中国的十三、十四亿人口,你能够想到这是多么大的机遇!”施奈德说,看到英国从茶主导市场变为咖啡主导市场花了40年,他对中国市场更有耐心和信心。


早在上世纪90年代,雀巢就在中国推行咖啡业务。这家当时以卖速溶咖啡为主的公司目光更为长远—不是简单地把产品卖掉然后走人,他们深耕本地化运营,培养中国的咖啡种植技术。1992年,雀巢公司农业部迁到云南普洱,先后6任外国种植专家与中国本土的农艺师们一起,向当地农民传授水土流失控制、环保、病虫害防治以及高产优产技术。此外,雀巢还会帮助农民作规划,为各种规模的咖啡种植场提供成本核算以及各个种植区的产量预测,减少农民的风险。


“咖啡是如此稀少的自然经济作物,我们需要确保保持足够数量的高质量、可持续的咖啡供应农户。否则,如果众多国家突然都掀起了‘咖啡热’,那就会导致采购成本上涨或者供应短缺。所以我们强调与咖农们保持可持续性的合作关系的重要性。”施奈德告诉《周末画报》。


在了解到中国消费者与美国消费者饮用咖啡的习惯不同之后—中国消费者喜欢在家里喝咖啡,美国消费者更喜欢坐在咖啡馆——施奈德在2018年5月宣布,联合星巴克建立全球联盟,且在中国市场买断了星巴克在超市、商店、餐厅的营销权。


“ 你不能对着150张PPT夸夸其谈,必须要脚踏实地地去做事。”不论是顺境还是逆境,这是施奈德一直告诫自己的原则。当他安静下来,他总是会提醒自己两个问题:第一,即便是大公司,你也不能想当然地只依靠规模取胜。“设想我们是一家小公司,我应该怎么做”,或者“设想这是我的公司,我应该怎么做”。第二,科学技术无法充当永远的保护伞,必须要坚持自己的远大目标,足够快速、足够敏捷,保持对科学技术的敏感度。


“未来是不确定的,或许还会有更多的信条可以遵守,即便是如今被证实的有效信条,我们也要保持对未来挑战的思考,不能停止。”施奈德告诉《周末画报》。


雀巢集团全球CEO Mark Schneider

雀巢集团全球CEO Mark Schneider


Q&A

Q=周末画报 A=马克·施奈德


Q :周末办公,您会不会不太适应?

A :事实上,我很多个周末都是在办公室度过的。通常,会有一大堆事情在周末等着我去梳理,在周末,我可以为下一周制定计划,并为下一周做好准备。


Q :与很多新创公司相比,雀巢的市场速度您是否满意?

A :我们不应该试图成为几个人的小作坊。在创新方

面,我们不能只单纯地追求快。当有人提出新想法,我们会在看到这个想法在市场受到关注并取得进展之后,快速推进通常我们排名第二或第三时,都称得上不错的结果。目前,能做到六到九个月的时间,我很满意,不需要追求更短的时间。


Q :在我们接触的一些新创公司,他们也希望能够与雀巢一起探索合作的可能。

A :合作是有可能的,我们偶尔也会收购新创的小公司,但并非标准操作。所以,我更倾向于从我们自己的研发中获得一些回报。2018年,我们在研发上的年度支出约为17亿瑞郎。这在全行业也是一个不得了的数字。


Q :您本人喜欢喝什么咖啡?您如何看待全球的咖啡市场?

A :我最喜欢浓缩咖啡。当然并非CEO喜欢咖啡,雀巢才看重咖啡业务(大笑)。我们是看到了全世界逐渐从茶主导变为咖啡主导的饮食趋势。


以英国为例,大家都知道英国“ cup of tea”(意为:好这一口,我的菜)这一谚语。直到20世纪70年代,英国还是盛行着喝茶的传统。而今英国市场的咖啡人均消费量已经超过茶的人均消费量。俄罗斯和中国也是如此,传统上两个国家都是茶主导的市场,现在正在逐渐转变成咖啡市场。


咖啡有很多种种类,整个巨大的咖啡市场分为不同的细分市场,参与者之间并非竞争个你死我活,大部分情况是,一家公司主打一种产品,另一家公司主打另一种产品。通常情况下市场参与者都有多个擅长的细分市场。当各方都激烈竞争时,市场划分对于市场上的生产者更有利。


Q :对雀巢来说,未来的风险是什么?

A :从食品和饮料行业来说,说实话,我们看到的每个风险同时也是机遇。


为什么我们的市场份额会被中小企业分食?因为消费者想要更健康的产品,他们不像我们父母那一辈一样,长期以来吃同样的东西。他们想要每周都吃不同的食品,想要新事物带来快乐。因此,作为一家食品饮料企业,我们需要为消费者提供更加多样化的产品。


所有这些正在发生的变化,如果你视之为风险,那么你的思想就太过负面。如果你视之为改变,意味着如果我们能够抓住变化带来的机遇,我们就会获得优势。


采访、撰文— Winky Wan 编辑— 张古月

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