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95后来了:世代差异引发管理变革

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摘要: 95后坚信人人平等,追逐真实的自我是Z世代群体价值观的核心体现。
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95后的顾依丽,几个月前开始了在公司最后两年的定岗计划,担任惠氏中国通路市场主管。在此前三年实习到转正的工作中,她已在惠氏四个岗位工作过。


在企业内部的成长并非一帆风顺。顾依丽在定岗时就发生了一个小插曲,这让她曾产生“小情绪”。原本,顾依丽想往市场方面发展,但明确表达意愿之后,她没有被直接定岗。领导认为顾依丽更适合数据部门。此时,顾依丽得到了一次和惠氏营养品大中华区总裁瞿峰直接沟通的机会。在这次对话中,瞿峰给了她两句话:“Open yoursel f,you wi l l do better 和Be conf ident.(打开心扉,你会做得更好;更自信些。)”在这次聊天之后,顾依丽明白坚持自己的选择,可能会带来一定程度的自我封闭,如果自信一点,持开放的心态,又有何难呢?特别是自己仍然处于学习的阶段。“其实老板是为我好。”她事后回想。


顾依丽最终到了兼具数据分析和多部门沟通的岗位。“这对我来说还是非常有挑战的,当你面对的人都是高管级别,平时你跟他们聊上几句就会很紧张,而且我是学数学理工科的,英文也成了一个很大的障碍。其次,我做的一些事情也是偏向管理的。”新岗位让顾依丽有了极大的锻炼,她总结出一个词“非职权影响力”,这是最能体现一个人在无法用职权影响他人时的情商、能力和逆商。她试图用自己的想法、能力去影响更高级别的同事,让对方愿意和自己交流,甚至听从自己的建议。


“当企业面临一些挑战,透明直接沟通更有效,并且要尊重每个员工。”瞿峰接受采访时语气充满坚定地说,如果说一条船着火了,船长只告诉两个人,不告诉其他八个人,这条船肯定烧完了。一定要告诉船员哪个地方着火了,好处是大家可以上岸活下来。要告诉员工怎么去救火,还要冲在前面去救火。


Katalyst Group员工聚会

Katalyst Group员工聚会


95后来了

正在发生管理变革的企业不仅仅是惠氏。从2018下半年开始,出生于1995年的一代,本科毕业进入职场工作。改变正在发生,真实、直接、善于沟通,年轻一代员工以超乎想象的速度在职场中成熟,不再单一用金钱来衡量自我的价值,但是保有高度的自我。顾依丽认为:“ 如果我认同你,我会接受会改变;如果我不认同你,我也会直接说出来。但你要告诉我做得不好的原因是什么。”


世代差异正在引发管理变革。克拉克大学心理学研究教授Jeffrey Jensen Arnett曾经在五年前出版过《成年期:从青年到二十几岁的连续弯路》一书,研究当时25岁左右的90后。他认为,新进入职场的18至29岁年龄段年轻人的特点是:“不懒惰,但也很少全新投入;要升职,但拒绝剥削;工作时,容易被SNS(社会性网络服务)分心。”这些特点,决定了90后进入职场,将给管理带来新的改变。他的建议是:“ 让年轻一代作为个体展示自己的特点和能力。不要先入为主地认为这是最差的一代。他们也许不会像你期待的那么勤勉,也不会像你一样把工作看得那么重要。但他们渴望从事可以获得享受的工作,并且希望做一些事情,让世界变得更美好。如果你能够找到合适的方法进行引导和鼓励,其表现一定会让你惊艳。”


90年代中叶至2000年后出生的人被称为Z世代人。美国传媒公司Awesomeness 和研究公司Trendara 的一项研究中发现,Z世代会以“多重身份者”、“规则突破者”和“科技原住民”自称。Z世代也认为,社交媒体、科学技术和网络霸凌会对他们有着巨大影响。据Awesomeness研究,近1/3的Z世代表示,他们坚信人人平等。追逐真实的自我是Z世代群体价值观的一个核心体现。根据Barclays Research研究,Z世代已经成为全球人口最多的群体,人数达19亿人, 约占全球人口的25%。在中国,虽然Z世代占总人口比例不到20%,略低于全球,但中国的Z世代依然有2.65亿人。


跨境电商服务平台雨果网从消费习惯分析发现,Z世代最主要的信念可以总结为:每个人都是独一无二的,即所谓的“个性”;但都应该被接受,即所谓的“包容”。ChinaSelect 企业管理咨询公司选取了在人才选拔和发展中常用的智力能力测验、典型人格测评及风险人格测评的数据进行分析后发现:95后左右的人群(24岁及以下)言语推理和数字推理分数都明显略高于24岁以上人群。95后与更年长的人群相比,最为明显的是更不乐群好交、被领导意愿更低、情绪上更不沉着冷静。


思科员工合照

思科员工合照


Z时代管理变革

时间拉长来看,不同世代的人,也让职场变得不同以往。2018年初,美国纽约邮报网描述了中国千禧一代的特点。他们出生于1982至2000年间,具有以下特质:第一,思想开放。第二,从贫困到富裕的经历使他们更加愿意奋斗。第三,尽管4亿中国年轻一代在中国整体人口中占比重不是最大,但是他们已经不会像老一辈人从事制造业,而是会进一步创新。第四,他们是自豪的一代,因为他们看到了国家以人类历史上从未有过的速度和规模摆脱了贫困。


时间拉长来看,不同世代的人,也让职场变得不同以往。无论是千禧一代还是Z世代,随着这些人进入职场,管理将发生一次巨大的变革。


首先,尊重员工。 如今的年轻一代,并非能够被工资、公司的名气“锁住”,越来越多的年轻人干得不顺心可能会在冲动之下选择离职。瞿峰觉得,“现在社会上你锁不住人,你留得住人留不住心,最关键的是创造价值给到这些年轻的员工。整个公司的文化和氛围是不是能留下这些员工,要有一个共同的价值观”。


其次,鼓励员工独立思考。 如何让员工真正领悟领导所传递的价值观,凯度消费者指数大中华区负责人虞坚分享自己的做法:“ 价值观不只在我们的培训里,而是要落实到工作的方方面面。比如,我们要鼓励员工有自己的勇气提出观点,甚至去挑战客户的想法。不管你工作了两年,五年还是十五年,基于事实,你能勇敢提出并证明自己的观点并提出建议,这样才能得到客户的尊敬。”


加入凯度消费者指数之前,90后高级客户主任李渊晟觉得,凯度带给自己最大的受益是看待问题的角度的多元化,“一件事情会跳出不同角度,一些角度是我可能从来没有尝试过去想的,并不是所有公司都会提倡说让你去多思考事情,领导可能只要你做好工作就可以了。帮助客户提升要先提升自己,否则没有办法去完成客户给出来的难题”。这也是公司资深员工给他的启发。


再者,公司设立足够的上升空间也不能忽略。 95后的杨撒博雅2017年毕业于北京大学,通过校招加入美国视频公司Hulu中国区,成为技术项目经理。学生时代起创办个人公众号“程序媛的日常”,目前有超过15000 名粉丝。杨撒博雅选择加入Hulu,看中的是学习和成长的机会。“有些工作可能容易,但不利于成长,我要做一些难的事。在工作中可以学习积累经验和成长,变得更优秀,我觉得花的时间都是很有意义和价值。”她说道。


面对既有80后的“老”员工,又有95后的年轻员工,Hulu 全球副总裁、北京办公室总经理诸葛越的做法是提供一律平等的晋升机会。“我们对于员工升职的观点和方式,是很公平和透明的。不看年龄,完全看综合能力,也包括成熟度,还包括心态、技能、贡献。即使是一个新来的年轻员工,能力足够,他也会升的。而且我会告诉员工,没有升你的原因是什么,升的原因是什么,我们做的很公平,很透明。”诸葛越同时也从另一维度表达自己的态度:“晋升不是越快越好的,因为你要有能力担当责任才可以。”


思科软件工程师陈嘉最在意的是自己的职业发展路径。“晋升空间,可能是一条直线。在思科,这更像是一个网状结构,在这个网格上员工向不同方向发展都是有可能的,公司并没有限制我只能做这个职位。”陈嘉说道。在思科,任何岗位只要工作满一年,员工就可以申请其他职位调岗。思科鼓励每个员工追求适合自己的职业发展路径,并且提供支持。


搭建公司底层价值观的重要性也是不言而喻的。万事达卡是一家总部位于美国纽约的支付科技公司。万事达卡已经在中国发展了32年。万事达卡中国区总裁常青在2012年加入。


1988年出生在上海的万事达卡中国区客户管理部经理刘慧麟在万事达卡工作三年。刘慧麟身旁最年轻的同事是95后,年纪最大的同事在万事达工作了20年。


和刘慧麟一样,在万事达卡,很多年轻员工加入是因为认可公司底层的价值观。“公司代表的价值是不是正直的,是不是正义,这对年轻员工来讲是很重要的事情。年轻人觉得自己是正义的一方,这种感觉很重要。”常青观察。万事达卡有一句口号是Doing well by doing good(行善得福),公司的价值观是超越现金的社会,在2020年前在全球范围内帮助5亿人口接触到金融服务。这一理念涉及偏远农村地区、女性、初创科技企业等扶贫项目。在制度方面,每个员工每年有5天带薪的公益假期。这些点滴的价值观也着实吸引了一批年轻员工。万事达卡在全球所有部门中,最受欢迎的部门是包容性增长业务部门—通过技术创新手段,联合金融机构、支付机构和商家的网络来解决普惠金融的问题。“这也体现了年轻一代对自己做的事情的社会价值认同诉求。我认可这个部门,不是因为可以赚很多钱,而是通过职业上的工作,推动社会正义。”常青认为。


另外,企业能否允许试错也很关键。成立于2012年,Katalyst Group 是一家提供综合项目管理服务、高端室内装修、定制高品质产品服务及跨国采购方案的公司。Katalyst Group目前人数超过300人,2018年度被选为香港最佳职场企业。


项目主管Germany Cheung 是香港办公室年龄最小的同事。令85后的Germany Cheung 印象最为深刻的是刚进入公司的时候,她曾做错了一件事。“当时客户问我怎么解决,我就进去问集团总监吴家伦,领导第一个反应就是想还有什么办法,可以达到给客户的交付标准。”领导和她一起研究了一天时间,来善后。第二天,吴家伦叫Germany Cheung去办公室,“我忐忑地想领导要说什么。领导说,你做错了一件事,但不要记在心里, 每个人都会做错事,只要学会怎么解决,不要重复犯错就可以了”。Germany Cheung没有想到自己的领导竟然反过来宽慰自己。“我很惊讶,领导第一时间是解决问题,第二不是责备谁做错,而是让我们学会怎么下一次做好,不要觉得很内疚。”


吴家伦之所以这样做,是因为他不希望公司的同事变成“叫他做什么他就做什么,没有自己的想法”。他更希望员工可以在做事之中成长,终有一天成为一个独立的领导。这也是为何他鼓励员工试错,并不苛责员工的原因。


曾经,有一个员工意外地做错了一个决定,导致该项目后期六个月的利润都没有了。吴家伦形容这是整个公司目前为止最大的一个损失。“当那个员工带着这个坏消息给到我的时候,其实他自己是很害怕的。我只是和他讨论那些做错了的细节,讨论如何改进,然后这个员工接下来用一年的时间就把损失赚了回来,没有再犯过同样的错误。在后期一年的时间里,他不仅弥补了损失,还为公司赚得更多的利润。”吴家伦回忆。


“如果员工并不爱公司和老板,很难达到公司要求的水平管理是一个很难的东西。当员工害怕你的时候,工作就会很难做,要让员工感受到你的同理心,要多站在员工的立场想。”吴家伦强调。


Galton Voysey 是一家奢侈品电商公司。Galton Voysey香港团队精干小巧,有25个员工,员工年龄从19岁到60岁。


联合创始人兼CEO William Wolfram认为针对年轻员工的管理方式是:“最重要的是不要去惩罚错误,而是和员工一起经历错误并学习总结。我认为承担责任是最重要的,要鼓励员工去试错。”


几个月前,一名年轻员工向William建议在一份不同的报纸上放广告。William认为这不会有效的,但选择了去相信她。在给了年轻员工尝试的机会之后,这支广告带来了四万多美元的销量,还在这几个月重复放了几次,成为历史上效果最好的广告之一。William Wolfram 认为:“鼓励员工试错的最好方式是用自己来做例子去分享给员工,我自己做错时会公开承认,别人做错时不要去惩罚。我的目标是去做一个‘最没有权力的CEO’,信任员工, 给员工自由,让员工有自主权。”


Trust Index信任指数


如何跨世代管理?

关于多代际员工的管理,万事达卡中国区总裁常青认为:“我觉得挑战是一定会有的,但是也带来很多机会。”他进一步解释:“首先这不是一个新的命题,任何一个公司,倒退50年来看的话,都会有这样的问题。现在我们讲80后、90后、00后,我也不觉得90后、00后就怎么特别不一样,因为代际之间的成长经历带来的差异是肯定会有的。万事达卡在企业文化和价值观上面就非常重视对多元文化的包容。这不仅体现在年龄层次上,也体现在比如性别、种族的差异性,包括对文化差异方面的包容。有一些是制度化的要求,也有一些是主动的选择。因为不这样选择的话,是没有办法最后获得商业上的成功。”


常青每个月会写给全体员工一封信,来分享公司业务进展。有位90后的同事是欧美留学归来,他主动给常青回了一封邮件,谈了谈他最近脑子中想到的一些事情。两个人的谈话没有职位高低之分,一起简单地吃了一次三明治午餐,让常青也深深地思考:“每个人是不一样的,更年轻的、90后一代的员工有非常明显的特点,他们的自我主张非常强,对自己自我价值的尊重和认知非常强。他们不会抹煞自我价值屈就一件事情。更重要的是,他们非常在意自己做的事情是有价值还是没有价值的。不能去强压他,我觉得这其实是年轻一代人非常难能可贵的价值观。”对于常青来说,尽管在公司处于最高位置,和一线年轻员工的交流也成为他的学习途径。


年轻世代也更相信人人平等。加入思科三年半的陈嘉,曾做过技术、渠道培训等工作。现在她担任思科的软件工程师。在过去一年中,最让她印象深刻的事情是—“思科是一个比较神奇的,特别重视员工体验的公司。”陈嘉说。


针对多代际员工管理,思科大中华区首席执行官萧洁云认为:“思科的企业文化不刻意标签任何一个员工的年龄、性别、背景。每一个人的背景不一样,他们的需求相对可能会有一点点不一样, 但是可以求同存异。思科认为这不是一个挑战,而是一个机遇。因为高科技公司。不断自我升级、不断迭代是我们的DNA。年轻的员工、女性员工、不同背景的员工……越多样化的员工构成才能够互相碰出火花。这对我们并不是一个挑战,反而是一个好事,能够促进创新。我们是能够赋能员工的,思科一以贯之的企业文化,就是经营一个良性和有互动性的氛围。”


“跨世代职场”给思科带来的机遇远远大于挑战。思科中国目前打算引入一个全球项目Reverse-Mentoring,反向导师制。导师制是很多公司都有的由年长员工帮助年轻人成长的培养项目。但在这个项目中,导师是刚刚步入职场的年轻人,被“辅导”的则是公司的中高层管理人员。思科亚太区部分国家已经开始在做这个项目。从“小老师”和“大学生”那里取得了反馈,双方都认为这样的辅导过程带来了创新火花、团队聚合力,并且让很多管理层和决策层人员更好地把握了年轻一代的心理和思维模式。


软件工程师陈嘉算是思科中国第四代员工,思科目前在中国已经有五代员工,年龄跨越了从20岁、30岁、40岁、50岁, 一直到60岁。陈嘉感觉:“思科中国不是一个以年龄来划分员工的地方,无论我们是做内部沟通或者是丈量职业发展道路,更多的是看你在这个职位上的经验或者是专业技能。”


现在陈嘉身边最年轻的同事有95后,年龄最大的同事接近60岁。国内同事相比国外同事年龄跨度更接近些。“在国外,可能从年轻到60多岁的都有,而中国员工在25-45岁之间会稍微多一些,思科在中国的年份其实并没有像国外那么长。但是,即使在中国,20多岁和40多岁的人经常在一起吃午饭,可能有人在打手机游戏《阴阳师》,有人在看股票,有人在看养生,但是我们仍然可以在一起非常开心地讨论工作上的事情。思科的整个工作方式和工作文化都是强调你在做什么事情, 服务哪个客户,做什么样的产品技术,而对年龄的关注真的不是特别大。”对待不同年龄的员工,思科更看重的是员工在这个岗位上的专业性或者是已有的经验,甚至是个人兴趣。思科有很多组织,比如亚裔联合会、女性影响力组织或者是和社会公益相关的公民委员会,这些组织更多的是以兴趣或者是志向、工作类型,还有大量的围绕技术方向组成团队,年龄隔阂非常小。


随着95后进入职场,今天的管理者和员工之间发生了怎样的变化?凯度调研虞坚认为经典的管理理念不能完全抛开,比如员工评估系统。但作为一个管理者,更多的是要改变自己的心态, 除了做员工的上司,还是亦师亦友的关系,站在员工的角度看问题,了解他的喜怒哀乐和“成长中的烦恼”。


在科技行业多年,萧洁云深深感到:“如今对管理者的挑战反而多了。在现在的社会,不会因为你年纪大、是管理层,别人就必须得听你的。要以德服众。作为一个领导,你需要很真诚才能服众,而且要做一个标杆和榜样。对于管理层,我觉得是压力越来越大了。因为并不是说我是总经理,你就一定要听我讲。”思科现在鼓励员工有独立思考能力,有独立的思想,不要随波逐流。萧洁云强调:“一旦管理层和员工建立起信任,这份信任很难被摧毁。”


(本文选自《商业周刊/中文版》第421期)


撰文— 张宇婷 编辑— Ruby Xu

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