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公司就是一台问题解决机

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摘要: 人的天性中有懒惰和回避问题的本能,公司这台机器就是通过组织的力量制造压力,解决问题。华为就是这么干的!
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有个即将参加中考的中学生问我:“我学习成绩中等,就算能考上重点高中,成绩也是末流的,那可咋整?”


我不想说励志鸡汤,因为自己不是很相信的东西也很难让他相信。恰好以前思考过相似的问题,就说:“学习就是解决眼前的问题,眼前要务就是考上重点高中,考上之后遇到什么问题再解决。”然后又补了一句:“人生和企业都是如此,就是不断地解决眼前的问题,问题解决了,就前进了。”


这不是敷衍,而是曾经深思过。这一问题的核心是知识世界和现实世界的关系,即学习知识到底有什么用?人们到底是怎么解决实际问题的?


公司就是一台问题解决机


一个明显的悖论

我大学学的专业是机械制造,毕业后有个同学个人开了一家旱冰鞋厂,运营得还不错。他说旱冰鞋其实就是机械,有了机械制造的知识,很快就能上手设计、制造、优化。机械专业不可能学旱冰鞋这种非常细分的产品,但作为机械,原理是相同的,学了机械专业就可以触类旁通。


像机械制造这种解决工程问题的专业就成为了工科,工科很有实际用途,这是公认的。那么学习管理会不会管理呢?基本不会,管理知识和实操之间的相关性太小,以至于出现下列现象:管理讲得头头是道的人把自己的公司管理得一塌糊涂,竞争理论之父迈克尔·波特开的咨询公司前几年破产了;管理类杂志发表各种管理文章,自己的企业管理却不见得优秀;不少管理咨询公司的内部管理其实很混乱……


管理理论没有用!这种说法是老生常谈,很多抨击管理学科的人不过是发明了另外一套管理理论,其实际效果可能更糟糕。管理大师明茨伯格反对现有的管理教育,他说,MBA因为错误的原因,用错误的方式教育错误的人。然后,明茨伯格开创了一种所谓的训战方法,在小范围内搞了一个“国际实践管理教育”,设计目标是在实战中学习。


这与以下这个假设场景有什么不同呢?假设我们认为学习机械对设计生产旱冰鞋毫无用途,有一个人说,我带你去看汽车制造厂,一定能搞定旱冰鞋……


各种管理理念、管理理论在解决实际问题时确实乏善可陈。所以,相当多的人已经不再相信管理理论,但是又有许多实际管理问题,怎么办呢?转而求助于“实战派”。


中国人很偏好具象思维,相信实际例子远胜于相信抽象理论,“榜样的力量是无穷的”。华为是中国企业中的大明星,去年规模已经逼近千亿美元,位列全球第83位。去华为参观、学习的企业络绎不绝,据统计,2016年,去华为参观的企业高达11000多批,总人数超过10万人。华为讲师、华为系咨询现在也很流行,虽然从绝对值来说,学华为只是一个很小的市场,但在学管理这个市场中,学华为却是一个现象级的事件,持续时间长久,具有很丰富的多样性。


华为很好,但简单地把华为的实践应用于其他企业多半会害了后者。不同的行业,以及同一行业的不同阶段都有不同的规律和主要矛盾,这让隔行学习,向榜样学习变得很不靠谱。


有个朋友掏钱听了好多付费的财经、管理类节目。今年,他只留了两个大学教授的节目,其余全部没有续费。他说,付费财经类节目只能听大学老师的,只有他们讲的东西才更系统,更通用,人家系统研究了这个学科几十年,沉淀下来的东西才比较靠谱。


没错,教材可能很平庸,没有你期待的灵丹妙药,但起码,教材大都逻辑严密,没有明显荒谬的说法。


解决问题——找事循环

“你们这个业务做得不行,冲劲不足啊!”任正非有一次对一位主管某业务的经理说,“业务做得好,肯定会有客户直接投诉到我这里来。”


一家公司的老板因为业务没有出大事批评下属,是不是非常离奇?而这正体现了任正非超越常人的认知水平。他清楚前方冲得猛,惹的事多,是公司发展的驱动力。公司就是在解决问题——不断找事中循环上升的。尼采说,凡是杀不死你的(磨难),都会让你更强。这个原理也适合公司,公司运营就像游戏不断升级打怪一样,不断升级,不断遇到新的难题。


任正非认为东西卖出去才是硬道理,卖出去了,有问题去解决,卖不出去,都是空谈。华为的实践就是通过解决一系列问题、不断成长壮大的历史。


2010年8月5日,一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳的邮箱。因为华为的IPTV项目捅了娄子,马来西亚电信CEO愤怒地投诉。投诉事件惊动了公司各大领导和许多产品线,搞得人仰马翻。从项目交付中牵扯出来的问题错综复杂地交织在一起,直到2011年年底,才把所有问题解决。公司对此事件进行了深挖和总结,“华为马电投诉事件”用真名、真事,写成了一篇近3万字的材料,在公司内部学习。


马电事件之后,公司在条款承诺、产品成熟度管理、供应链、交付能力等多方面都有巨大进步,适应全球化的多样性需求的能力得到很大提升。2012年以后,在全球市场,华为迅速从跟随者变成了领导者。而华为官方说华为的成功没有秘密,这并非谦虚之词,是一句大实话。


无论企业成功与否,总是要迎接各种各样的挑战,战胜了各个挑战就有多个小胜利;大的困难迈不过去就会遭遇较大的挫折;关键的障碍如果无法越过,公司就会死亡。华为的成长就是战胜一个个具体困难,解决一个个具体问题的过程。


华为公司现在是明星企业,公司一发文,马上就传播到互联网上,看这些文件,你会发现高大上的大型公司解决的也都是一个个具体的问题。


多样性的问题,单一的理论

检验一种药品是否有效的方法是一组吃药,另外一组吃没有药物成分的安慰剂,对比两组的疗效。检验一种学问是否有价值的方法就是观察一组样本,有的知道这个学问或观点,有的不知道。两种样本没有差异,说明这种学问用途不大。差异越大,作用越大。


还有一种方法就是看一种理论和观念扩散得是否充分。抗生素对细菌有效,抗生素就扩散到整个医疗系统;电商确实可行,于是,电商就扩散到很大的范围。但这种模式是延时后验性的,企业都是要解决当下问题,往往等不到完整理论体系被证实那一天,因而不可避免会“吃错药”。


企业在处理具体问题时,一般都是就事论事的,没有太多的大道理和普遍规律可讲,这给学习优秀企业的实践造成很大的困惑。


所有的学科知识都是相对单纯的,只能在实际应用中适配多样性的实际需求。机械系不会专门教旱冰鞋的设计制造,建筑系也不会专门教你家的房子怎么建,但人们通过学建筑,就会盖一座具体的大楼。


企业管理学科并非一无是处,而是理论到实践的距离有些长,现实问题过于多样化。现在,很少有企业不制定目标,很少有企业没有组织结构,也很少有企业没有考核。即使一些企业管理者从不关心甚至鄙视管理理论,但也会照猫画虎去做,企业管理理论对于运作企业的各种方法都有得到总结归纳、研究推广。比如“定位”是被广泛接受的观念,这个观念可以引导企业去寻找解决问题的方向。公司要生产某种产品或服务,首先要问产品和目标客户是谁?客户的真正需求是什么?如何深入挖掘需求并提供超过竞争者的满意度?最终能落实的定位措施若能命中需求就会结出硕果。


总结成知识体系的管理理论和实操之间总有距离,许多组织、许多人的工作就是为了缩短这个距离,指望一步就获得实操的方案并迅速取得效果是不现实的。


提高实战力

知识如果不能转换成行动就不可能创造具体的价值,唯一能创造价值的是行动。许多人,尤其是沉溺于逻辑推演的人,经常处于只瞄准不开枪的状态。


作为问题处理机,首先是要行动。任正非说我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,并不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。像绝大多数企业家一样,任正非也是一个行动主义者。


石油工人王进喜说过“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,成为过去一个时代奋斗的口号。后来,被调侃成“有困难要上,没有困难创造困难也要上”。对华为的观察我发现这真不是调侃,华为就是这么做的。


“我这里的建设量很清楚,你给你下面制订那么高的指标根本完成不了。”有一次,任正非拜访客户时,对方一位高层跟他这样说。任正非回答:“我就是要制订一个让团队垫起脚来才有可能达到的目标。”而事实是华为多年以来,年初都制订看起来很高的目标,多数情况下年底都能完成。


这跟人们去超市购物的情形差不多。人们每次去超市之前都想好买几样东西,但从超市出来之后,多数情况下都加买了原来未曾计划购买的东西,这就是超市的魔力。淘宝、网购也逐渐创造出了自己的魔力,所以才有了“剁手党”一说,不剁手无法阻止购物上瘾。许多强悍的公司都不仅满足客户需求,还能充分挖掘、引导顾客有更多的需求。


不可否认,人的天性中有懒惰和回避问题的本能,公司这台机器就是通过组织的力量制造压力,解决问题。


实干是核心,要干得正确、顺畅、协调,管理知识和工具也是有用的,像华为这么大的公司没有合适的流程是无法运行的,那么如何引入管理咨询、流程等辅助执行工具呢?


一个比较契合实际的办法是根据问题去找方法,华为公司有15个一级主流程以及下面众多的子流程,都是在需要解决某种实际遇到的问题时应用的,核心在于提出需求,请咨询公司进行指导,和业务非常贴近的执行细则由熟悉业务的人完善,在实践中再不断修改、完善。总之,公司运作一定是围绕着解决问题、制造问题展开的。


执行力定律

执行力定律


撰文— 孟庆祥 编辑— 邹健

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