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独家专访蒂姆·布朗:设计思维激发创新竞争力

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摘要: 作为“设计思维”的倡导者,IDEO的总裁兼首席执行官蒂姆·布朗是设计界最重要的全球领袖之一。在推动业界践行“设计思维”的同时,他又提出了“创新竞争力”的概念——企业实践、分享并生成新创意的能力。他认为,用设计思维去推动企业创造力,这已经成为商业组织机构成功的关键因素。
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造型有致的灰白色短山羊胡,不失设计感的黑色圆框眼镜,严谨、缜密的思维逻辑,蒂姆·布朗(Tim Brown)时刻能激发你对每一个问题的深度思考。作为IDEO全球总裁兼首席执行官,也是“设计思维”的主要倡导者和践行者,他给人一种是思想家而非设计师或CEO的错觉。


的确,与一般的设计师不同,令布朗骄傲的从来不是哪一件设计作品,“如果人们仅仅通过一件作品记住我的名字,我可能不会那么兴奋,如果有一天人们能够广泛理解我的设计理念,才是我最骄傲的事。”蒂姆·布朗对《周末画报》说,他谈到之所以产生这种想法,是源于英国奥美集团副总监罗里·萨瑟兰(Rory Sutherland)提出的:无形的东西比有形的物质更有价值。


IDEO公司于1991年成立于美国,由三家设计公司合并而成:戴维· 凯利(David Kelly)设计室、ID TWO设计公司[由比尔·莫格里奇(Bill Moggridge)创立]和Matrix产品设计公司[由麦克·纳托(Mike Nuttal)创立]。1987年布朗从英国皇家艺术学院(Royal College of Art)毕业后就以初级工业设计师的身份进入比尔·莫格里奇麾下的ID Two公司工作,效力至今,于2000年正式担任IDEO的首席执行官。


在布朗的带领下,IDEO携手世界企业的领袖们,成功打造各种新产品、服务及新创事业,赢得了超过40个红点(Red Dot)设计大奖和30个iF Hannover大奖,IDEO赢得工业设计卓越奖(Industrial Design Excellence Award)的数量是其他公司的两倍,曾在波士顿咨询集团和快公司(Fast Company)的调查中曾被评为全球最具创新力的公司之一。


IDEO公司起初以产品发展及创新见长,从20世纪90年代初开始,逐渐有其他公司向IDEO咨询能否通过转变和设计组织结构来培育创新思维和能力,因而公司业务逐渐转向服务、体验和环境设计。戴维·凯利在采访中谈到,“目前IDEO对商业世界的最大影响是利用设计思维的这一流程帮助企业创新而非为企业直接生产创意产品。”他说,“我们努力向客户灌输一种可以随时随地进行创新的信念,刚开始我们手把手地教他们如何做,后来他们很快就意识到自己能够独立做到。”


在新时代的背景下,IDEO通过设计开辟行业内的新道路,采用设计和创新方法帮助企业进行创新,从工业设计中跳脱出来,将创新设计的方法拓展至各个商业领域,零售业、食品业、消费电子行业、医疗、高科技行业,甚至也为初创公司、商业组织、社会企业等机构等设计商业模式,并且在项目孵化过程中进行指导,如今IDEO已经成长为优秀的“商业创新咨询公司”。


IDEO 设计的未来汽车模型

IDEO 设计的未来汽车模型


蒂姆·布朗的著作《IDEO,设计改变一切》

蒂姆·布朗的著作《IDEO,设计改变一切》


新形式的竞争力

事实上,“设计思维”滥觞于诺贝尔奖得主司马贺(Herbert Simon)1969年的经典著作《人工科学》,随着商业生态系统愈加复杂,戴维·凯利把这个想法正式带入了商业和创新的主流社会中。而后由蒂姆· 布朗在《哈佛商业评论》上发文定义:“设计思维是以人为本的设计精神与方法,考虑人的需求、行为,也考量科技或商业的可行性。”这是设计思维(Design Thinking)第一次被命名成一个方法论,此后便在商业中被广泛关注和实践起来。


设计思维最初与教育联手,1990年代初,IDEO公司及斯坦福大学(Stanford’s D. School)共同掀起了一波创新思维的方法革新。在IDEO的启发下,斯坦福大学在2005年创建了哈素•普拉特纳设计学院(Hasso Plattner Institute of Design),这家学院不授学位,不属于任何院系,但应者云集。


凯悦集团就成为其中一员,2012年集团高层决定让高管们前往斯坦福大学学习“设计思维”。集团美洲地区总裁拉凯什·萨尔纳(Rakesh Sarna)称,“在学习中最大的收获是移情式聆听,这种方式能够激发更有创意的点子和更持久有效的解决方案。”结合对设计思维的系统性学习,集团内部的“凯悦思维”从此诞生,它鼓励员工畅所欲言,与客人认真交流,成为全球连锁企业能够让员工感觉自己是大家庭中的一员所采用的办法。


为了培养研究人员的创新思维,西门子中国研究院在对“设计思维”学习的基础上,创建了适用于中国和工业化环境的西门子i.DT(Industrial DesignThinking in China)横纵融合创新法,其特点是从用户的需求出发,深入挖掘潜在需求和整合多种技术或业务来满足用户需要。西门子中国研究院院长徐亚丁说,“中国拥有多样化和极端客户,是发展客户需求主导创新的理想之地。”他认为,从用户需求出发找到解决现有问题的新技术,设计思维的这种解决方案对于初始用户最有价值,通过不断改进发展进入主流市场,最终这项技术将改变市场的游戏规则。


作家克里斯·安德森(Chris Anderson)在《财富》杂志上发表文章时说道,“埃隆·马斯克与乔布斯真正的共同之处是有一种由无拘无束的信念驱动的罕见思维方式,他们助使企业成功的独一无二的天才之处就是由非常的信仰所推动的系统层面的设计思维。”


其他大公司也开始深谙各中之道,无论是收购独立公司,还是开发内部能力,设计逐渐成为商业活动的核心基石,各行各业都掀起了一场“设计运动”。“财富500强”企业纷纷高薪聘请首席设计官并投巨资建立设计中心和创新中心。各类专业服务机构也不甘人后。2013年,埃森哲收购了知名设计公司Fjord,普华永道则重金吃下了数字创新咨询公司BGT。2015年,麦肯锡公司收购了硅谷设计公司Lunar,同年10月,印度软件巨头威普罗收购了设计公司Cooper,这也是继其2015年收购Designit后第二次收购设计公司。同时,不少顶级商学院和设计学家也纷纷开设跨学科课程,帮助MBA们像设计师一样思考,或是让设计师们像MBA一样想问题。


2015年乔恩·柯尔克在《设计思维崛起》一文中称,“设计思维正在接近企业核心,以设计为中心的企业文化需要人们理解设计的投资汇报难以量化,并且要认识到它的能力和局限。”


与此同时,布朗也在实践中逐渐发现创新导致企业成长增速的同时让竞争对手比以往更快地出现,并且以更快的速度摧毁着现有的产业,他说,“财富500强企业的平均寿命均急剧下降就是很好的证明,因此是时候把重点从经营竞争力转移到“创新竞争力”(creative competitivess)上来了。”


IDEO公司的联合创始人Tom Kelly在采访中向我们解释,“在我看来,设计思维本身是实现创新的一种工具,当企业保持创新的心态,利用创新领导力去塑造企业文化,最终所获得的结果就是创新竞争力。”


布朗把创新竞争力称为一种新形式的竞争力,他认为这是企业所需的一种必备技能,能够拥有‘创新竞争力’是因为他们具备‘设计思维’,它是实践背后所产生的一种结果。布朗用宜家近年的成长为我们举例说,“这家欧洲的家居公司就熟知如何实现新的创意:每周、每天、每月他们都有新的产品,每年都有上千件产品,过去四十年间他们一直持续不断地创新,在创新的基础上取得了成功,不断实践自己新的创意,改变自己的产品。” 布朗认为,“创新竞争力”就是像宜家这样拥有实践、分享并生成新创意的能力,能够不断提出新想法,宣传新想法,并实践新想法;同时具备让想法成真的能力。


IDEO 办公室

IDEO 办公室


IDEO 为洛杉矶“50公园设计草图”

IDEO 为洛杉矶“50公园设计草图”


摆脱效率泥沼

在过去100多年的时间里,多数企业一直在专注于效率,虽然它能够帮助企业快速做大做强,但时至今日对效率的迷恋已经过时了。20世纪80年代以来,像丰田、福特汽车、沃尔玛有规模化的管理实践以及高效率为全球的制造业规模和盈利创造了许多奇迹,但是效率逐渐不再是帮企业做大做强的明智策略。布朗在清华大学的演讲中提出:“当我们进入了这个变幻莫测,错综复杂的世界中,光有效率非但不够,并且是相当危险的,尤其是你把全部经历都花去提高一个错误内容的效率时。”


布朗向我们举出传媒体系中的报业行业曾经面临的困窘境地:过度追求效率的报业集团多年来不断提升自己,让自己越来越高效,用力收集新闻、出版报纸、把报纸发到受众的手中。这种模式在过去几十年来运营得非常顺利,然而现今却变成了一个本质为出售本地广告的行业,因此面临即将消失殆尽的命运。


“遇到今天这种并不乐观的现状,报纸行业花了太长时间去发现技术,感知技术,花了太长时间去熟悉科技带来的摧毁和变化,”布朗说。当任何人都可以在科技平台上发表他们的观点和内容时就是在一步步摧毁新闻业,报纸被率先抢占传播优先性且全然不知,社交媒体平台占领了传播渠道的高地,并通过更精准的广告投放和颠覆广告市场,使报纸行业无力可图。


在布朗看来Nike是一个很好的案例,设计师出身的马克· 帕克(Mark Parker)在2006年时正式接过耐克公司(Nike)的权杖,在担任CEO期间倡导细致入微的产品开发方式,即所谓的“设计思维”,将耐克的销量翻了一番,帕克说,“归根结底,消费者是通过购买产品表达对公司的认可,作为CEO,我绝对会把创新设计看成最重要的任务,耐克的成功即源于此。”


在坚持实践“设计思维”的同时,Nike还能不断找到自己的业务边际,继而找到整个行业的可持续性,寻找新的材料、新的制造方式,不断与全世界分享这样的想法,即便是竞争者(Adidas)也同样愿意去分享它的创意,从而掀起整个运动产品行业的革命。布朗说,“Nike 和Adidas所生产的衣服、鞋子越来越贴近人们实际使用的空间,他们所做的很多事都是值得许多时尚企业来学习和追随的。”


另一家从效率的泥沼中走出来的公司是爱彼迎(Airbnb),爱彼迎团队在创办企业初期一心研究如何让更多用户在网站展示出自己的房间,然而却一直营收惨淡, 业绩徘徊不进, 靠团队透支信用卡度日,当时爱彼迎联合创始兼首席设计师乔伊·杰比亚(Joe Gebbia)研究网站上仅有的40个房间的照片模糊不清、由随意手机拍摄,于是团队租了相机出发去纽约为用户拍出漂亮的高像素照片替换掉业余照片。一周以后,成效就开始显现:新照片使他们的周营业收入翻倍达到400美元。


乔伊·杰比亚说,“早期我在设计学院学习的经历让我形成了如何发展用户的想法:如果我们正在设计一台医疗器械,我们必须要走进社会。我们要去和所有利害关系人、所有产品的使用者、医生、护士、患者交流,然后我们便能灵光一现。”这个经历使得杰比亚将“成为一个患者”作为他们设计团队的核心理念。


在当时受设计思维极大影响的另外一个公司是华硕,华硕集团董事长施崇棠在《商业周刊》采访中说,“设计思维不仅针对产品也包含了管理与技术。过度依赖英特尔并非好事,我们应该不断创新,去试图影响英特尔的内部设计。”


“ 很多企业沉浸在一些无用的效率中而不自知,他们中的很多未能像爱彼迎、耐克或是华硕一样寻找到使自己成功的路径,我们所提供的帮助就是让企业尽早发现可适用的技术,让拥有技术的公司更早的发现他们的客户,”布朗在采访中说。获得了创新竞争力的企业“如虎添翼”,再兼顾充沛正确的运营效率,才是构成了未来企业生存和繁荣发展的必要条件。


设计思维流程


企业创新竞争力三部曲


混合型领导模式

布朗在《赫芬顿邮报》的采访中介绍自己曾经观察过许多不同行业的领导风格:金融行业,致力于研究一线用户的客户服务;医疗机构:不断改善患者体验;科技公司:不断学习留住人才的新方法。很多团队领导并没有什么“创造性”的背景,通常是销售主管,人力资源专家和软件工程师,他们在各行各业秉持不同领导风格领导其组织,虽然他们并不清楚自己应该拥有什么领导路径,但每个人都能够创造性参与组织并最终获得良好的解决方案。


布朗在采访中坦言,“我不确定我自己真正拥有某一种领导风格,但是我在试图成为一个正确的领导者,”他说,“这个世界上很少能有人像乔布斯那样天生拥有故事家型领导者的‘天才基因’,他凭借自己的炽热魅力和雄辩口才,制造了一个‘ 现实扭曲力场’——他讲述的苹果Macintosh计算机的故事是如此的让人心悦诚服,为他赢得了市场。”


布朗还从Habit Inc. 的创始人和CEO尼尔·格里默(Neil Grimmer)身上学习到“教练型”的领导风格,他在公司中同时扮演设计师角色,不脱离团队,融入其中,与员工并肩作战,而这种风格的领导角色有助于团队形成尊严、同理心和热忱,特别适合企业在需要做出转型的时候。


当布朗花了一段时间实践自己的领导方式之后,他明白,以同一风格领导企业并不具有建设性,“我工作之初,我总是在尽可能努力实现个人创造力,偏向’教练型’的领导风格,但后来我发现这有可能扼杀其他有才华的人,对于发展成熟期的IDEO来说,我需要时刻给予他们信心,让他们尽力实现自己的想法。”他表 示,要在现在的商业竞争中保持生命力,CEO需要不断自我更新的能力,一名成功的CEO,不仅需要全新果敢的领导力,更需要像设计师一样思考。


布朗坦言,“我不必成为一个传统的CEO,创意公司并不需要那个高高在上、发号施令的家伙。我也不可能拥有埃隆·马斯克(特斯拉创始人)、史蒂夫·乔布斯或是詹姆斯·戴森(戴森公司创始人)的绝顶智商。我认为自己的角色是联系、助人、后退一步、看一看远景,”他说,“我当下在学习如何后退一步思考问题,也同时在尝试如何混合化领导团队实现目标。”


另外,“更多的企业家需要厘清一个概念——抛开金钱,我们为什么要做这件事? ”在布朗看来只要有这个思维方式在领导者的脑海中,一切对领导者来说会变得很容易。


往往独裁式领导者的思维模式还停留在运营效率至上的时代,习惯于把公司当作机器来运营,一味追求可预见的结果。布朗说,“当今设计驱动型企业组织的领导方式应更为细腻,而不能一刀切,只扮演某一种角色。”


蒂姆·布朗

IDEO全球总裁兼CEO蒂姆·布朗


Q&A Q=《周末画报》 A=TIM BROWN


Q :十年间,“设计思维”经历了什么样变化?

A :我认为设计思维在经历岁月的洗礼之后,被大众更深刻的理解了,世界变化的如此迅速,多数企业面临的是“从天而降”的竞争现实,“科技将会把我们分解成什么样?怎样寻找新的机会?”更多企业在思考这些问题时更深层的了解设计思维的步骤,“设计思维”是企业成功的一种文化属性也被逐渐大众所认可,这是“设计思维”十年来的收获。


Q :IDEO被企业、企业家顾客咨询最多的问题是什么?

A :总体来说,他们的问题是来自于方方面面,最难解答的问题通常是:“我们的未来会是怎样的?”,被问及最多的问题是:“我们怎样成长?新的市场在哪里?“还有一部分人会问我们:“我们如何像你们一样思考问题。”


Q :对你个人而言,你是如何找到审视事物的新方式?

A :对我个人而言,改变环境往往是鼓励新思想产生的最佳途径。例如:旅行时研究人们在不同文化环境中拥有的金钱观,不仅让我对旅行地产生新的启发,在新的环境中我也会重新审视我们自己社会中金钱存在的意义与概念。在亚洲,大家庭的概念极大的影响了当地人如何看待储蓄和消费,这位我在为客户设计服务时提供了很多新鲜想法。


Q :IDEO是怎样让公司保持持续的创新能力的?

A :持续创新的DNA在于人,创新文化中的人。流程可以学习、创建,但是文化却是由人来缔造的。IDEO培养的是T型人才。T型的纵轴是每个人的技能,横轴则是好奇、同理心以及由此而来的涉猎各种兴趣。IDEO在提升设计师设计技能的同时不断地敦促人们保持好奇心。


Q :你怎样定义一个成功的设计?如果这个设计日后被时代所抛弃了呢?

A :我认为几乎每个设计到一定时间都不可避免会过时,因为世界正在变化,世界需要变化,但有许多设计作品都成了经典,从某种程度上来说,作为设计师的我们在设计时都希望设计作品能够变成可回收的,而不是用完之后直接废弃。


说到设计的成功,我们必须要推介到其影响,最重要的设计作品对所购买的人群的生活产生了怎样的影响,而不是这件产品最后获得了多少设计大奖,进入了多少博物馆被展览。


Q :创意与执行力,哪个最重要?

A :很多公司过度关注效率,他们会花时间去执行过去经验式的行动,他们没有资源去发掘新创意的方向。而一些公司却能很好地执行新创意,在此基础上则更加富有创造力。更多的公司选择对执行创意的部门进行裁员,在有限的预算中满足合理的人员编制,因为没有人去执行、发掘新创意,重蹈覆辙的运行公司已有的、老套路的发展路径终有一日将面临危机。


采访— 范荣靖、耿川迪 撰文— 耿川迪 编辑— 张古月 摄影— 李冰

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