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联想国际化变身 联想董事长 柳传志

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摘要: 两年前联想大亏2.26亿美元,“杨柳”组合回归,曾让很多人觉得国际化的联想走了回头路,“双拳”出击后,如今联想连续七个季度增长居全球PC厂商之首,利润翻番,柳传志坦言“并购到现在应该是成功了”。
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两年前联想大亏2.26亿美元,“杨柳”组合回归,曾让很多人觉得国际化的联想走了回头路,“双拳”出击后,如今联想连续七个季度增长居全球PC厂商之首,利润翻番,柳传志坦言“并购到现在应该是成功了”。

 

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“不管将来我当不当联想集团的董事长,更重要的问题是,企业有没有真正的主人,这对一个企业能否基业常青很重要。”—柳传志

 

中国企业国际化的道路有很多,联想选择的是并购。

 

7年前,联想收购IBM PC业务,从最初的CEO史蒂夫·沃德到之后的阿梅里奥,联想CEO的国际化却并没有带来太多好业绩。两年前,联想大亏2.26亿美元,等于是把前几年的获利,一次全部吐了出来。这是联想成立近30年来,最严重的亏损窘境,当时甚至裁员多达2500人。尤其柳传志把阿梅里奥赶下台,让杨元庆回任后,外界都批评联想的国际化走了回头路。

 

但这看似走了回头路的国际化之路,却带来了好消息。根据20118月份联想集团公布的财报显示,联想已经连续七个季度增长位居全球前五大PC厂商之首。联想在成为全球第三大PC厂商的同时,柳传志甚至信心满满地说,今年底会挤下第二名的戴尔。而在2010/2011财年,联想营业额达到历史新高的210亿美元,利润则翻番达到3.58亿美元,发展脚步显然已经更稳、更快。

 

这两年,什么让联想再次逆转?在联想集团董事长柳传志口中,联想有一个坚持下去的理念,就像跑1500米,不会第一圈跑赢后面就不管不顾了。

 

“竞争对手突然都出现了问题,对联想来说,在传统PC领域非常有利。”柳传志说。联想这两年成了一个“拳击手”,在成熟市场相对保守,在新兴市场和全球消费领域加大进攻,正是此“双拳”策略下,联想用左手保持好既有业务,右手则要主动出击、主动得分,在成长最快的市场里赢得利润。

 

今年61日,联想宣布以每股13欧元价格收购德国Medion,而此前的1月联想则在日本宣布与NEC合资成立新公司,联想国际化的路正越走越远。

 

M:并购IBM PC业务前,您想达到怎样的效果?

 

L:并购前特别想买三样东西,我认为全买到手了。最想买的是ThinkPad这个牌子。世界500强公司里面原来是用别的牌子的产品,现在全都用ThinkPad而且评价很好。第二是我们希望买技术。开发ThinkPad的主力团队是日本大和的。现在我们充分地把他们的力量调动起来。第三是国际化的资源。如果联想重新建立自己的国际化队伍,决不可能用6年的时间把30亿美元的营业额做到260亿美元。

 

M:您和联想集团CEO杨元庆在国际化的理念上,有冲突的地方吗?

 

L:在具体的做法上可能有时候不一定完全一致,但理念上没有什么差别。元庆在2000年底,联想决定国际化的时候,元庆就希望能够讨论并购的问题,当时我还是比较紧张的,就请咨询机构来帮忙,咨询机构说可以,但我还是不放心,又请了PE来参加。这时候元庆就希望能够拍板,但联想控股的董事会是否决的。这个事从节奏上讲,我考虑得更保守一点,他比我激进一点,理念上没有什么,都决定要向海外走。

 

M:如今来看,联想国际化有什么成果?

 

L:联想国际化以后,一是解决了企业利润增长的问题;第二,希望由一个中国人当CEO。这是完全一致的。我内心还是想让中国人做CEO,把中国的品牌打出去,但确实是中国人以前做得不行,我们要努力做让人家看得行的事。

 

2004年联想并购IBM PC业务才算是正式国际化,以前联想策划走国际化的路,但是刚刚部署完,后来就停了下来。因为我们觉得中国市场发展得要比国际市场快。并购IBM PC业务之前很难说是成功还是不成功,因为在2009年的时候,我们受到很大挫折。到现在,我们认为这个并购应该是成功了。

 

M:联想今年与日本NEC合资开厂、收购德国的企业,请您总结几条最重要的经验?

 

L:一个是并购的目的是什么,按照企业的目的就是要持续地增长,你并购到底为什么,要把事情研究清楚。第二,要把买的风险考虑清楚。然后要把并购以后具体的部署怎么做考虑清楚。最大的风险就是文化磨合的风险,就是人和人在一块怎么干活,怎么样在一起能够有一个核心的价值观,大家都认可,这里面就有很多值得研究的地方,就是主导者要能够主导得了这个局势。

 

联想控股投资的企业也不断在并购,都很成功。其中有一个典型的例子就是中联重科,他们并购了意大利一个做混凝土的企业,并购以后使中联重科的业务大增。

 

M:您的领导在联想国际化过程中起了什么作用?

 

L:我个人是偏向于保险的。同样是爬珠穆朗玛峰,我希望大家歇歇,吃口饭再去爬,大家风格不同。我今天居于董事长的位置,我只能把我的想法跟杨元庆讨论,他们研究定了以后,如果觉得这种想法不行,还可以再沟通。我对比尔·盖茨有很多的看法,但为什么我认为他是一个战略型的大师,因为他确实能够领导微软把下一步看得很清楚。

 

M: 联想已经迈进“后柳传志”时代。杨元庆近期借贷超过30亿元人民币,增持联想股权至8.7%,充分展现作为“主人”的企图心,与此同时,您会考虑到退休吗?

 

L:我常说的管理三要素是:能不能建立一个好的班子,能不能制定一个好的战略,能不能带好队伍。杨元庆自己贷款增持股权,在我看来,他确实有很强的动力。元庆本身对行业和业务很敏感,但在跟国际上怎么样打交道,看到更大的风险在哪上,可能经验就没有我丰富了,但是做来做去他的经验就会更丰富。

 

我现在当联想集团的董事长,不管将来我当不当联想集团的董事长,更重要的问题是,企业有没有真正的主人,这对一个企业能否基业常青很重要。

 

 

 

 


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