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搭舞台的人-------专访联想控股董事长柳传志

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摘要: 柳传志决定再次让位的这一天,送了一只昂扬展翅的老鹰雕塑给杨元庆,意义不说自明。杨元庆与高管们,则回送了一艘战舰模型,象征在柳传志的掌舵下,联想这艘大船虽然一路遭遇风浪,但仍不懈前进。教父的梦想依然远大。卸任联想集团后的柳传志,将继续掌舵联想控股,工作重心是联想控股直接投资的企业,在化工、现代服务业及大农业领域里再造几个“联想”,梦想着将联想从一艘战舰变成一支舰队。这么多年来,柳传志一直是那个搭舞台的人,不仅给下属们创造机会,也将创业之火传授给无数后辈创业家。
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柳传志决定再次让位的这一天,送了一只昂扬展翅的老鹰雕塑给杨元庆,意义不说自明。杨元庆与高管们,则回送了一艘战舰模型,象征在柳传志的掌舵下,联想这艘大船虽然一路遭遇风浪,但仍不懈前进。教父的梦想依然远大。卸任联想集团后的柳传志,将继续掌舵联想控股,工作重心是联想控股直接投资的企业,在化工、现代服务业及大农业领域里再造几个“联想”,梦想着将联想从一艘战舰变成一支舰队。这么多年来,柳传志一直是那个搭舞台的人,不仅给下属们创造机会,也将创业之火传授给无数后辈创业家

 

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我不能跟乔布斯比,IT行业的人更喜欢乔布斯和比尔·盖茨这样能带出光辉产品类型的英雄。而我其实更多研究的是企业一些管理的基本规律,怎么能让这个企业做扎实做大做稳。”

—柳传志

 

很少人注意到,联想集团董事长柳传志67岁了。这年纪,如果在国企,早该退休了,但柳传志为了联想控股、联想集团这两亲生小孩,一路在全世界奔走着。大胆假设一下,如果柳传志选择在“今天”完全退隐江湖,他会得到什么评价?

简单两个字:“光荣”。联想购并IBMPC部门正好满7年,成为中国企业国际并购史上最圆满的案例。联想在全球PC市场的份额,今年第三季爬上了13.5%,反超戴尔、宏碁成为第二大品牌。在柳传志的掌舵下,从1984年的20万元起家,联想控股已经成为庞大的企业,2010年联想控股综合营业额1466亿元,总资产1121亿元,员工总数近4万余人,旗下有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五家子公司。作为联想系企业的旗舰,联想控股2009年开始了全新的中期发展战略,并在现代服务业、化工和现代农业等领域积极布局,购建了一批有很好发展潜力的核心运营资产。

柳传志如今没有选择退休,但他最近再次卸下了联想集团董事长的重任,由杨元庆重新当上主人。他留下的不是问号,是一个众人仰望的惊叹号。《周末画报》最近两个月,连续面对面采访柳传志两次,发现他眼角的鱼尾纹,在镜头前越来越深邃了。比起忧愁的抬头纹,老柳肯定更喜欢这一条条因愉快大笑造成的鱼尾纹。未来将专注联想控股发展的柳传志对《周末画报》说,联想控股预计在20142016年上市,等到联想控股上市、稳定后,他会真的完全退下来。

如果这次卸任在2年前,情况完全两样。联想集团当时大亏2.26亿美元、裁员多达2500人、把前任的美籍CEO阿梅里奥赶下台,外界批评联想的国际化梦想一败涂地。“2009年联想遭遇了重大挫折,到今天看才算成功。”柳传志坦白地说。柳传志确实有大领袖的智慧,也是一个重声誉的人,他直率说:“这个时刻应该讲是一个最好的时刻,联想一路高歌往上走。我肯定不会在往下走的时候退出。”懂得激流勇退的老柳,确实在攀上最高峰后下了山,传贤不传子,更换来了最响亮的名声。

 

老鹰与大船

 

柳传志决定让位这一天,送了一只昂扬展翅的老鹰雕塑给杨元庆,意义不说自明。杨元庆与高管们,则回送了一艘战舰模型,象征在柳传志的掌舵下,联想这艘大船虽然一路遭遇风浪,但仍不懈前进。冗长的仪式,互相称道的谢词,在国际级的IT公司中,几乎没人会大张旗鼓邀请记者,公开举行这样的交接活动,这也更看得出联想的“中国特色”。

环顾全球高科技圈大老板,也只有柳传志会在访问结束时,送客送到电梯口,甚至还常会亲自帮记者按电梯下楼按钮。这两年,不论苦与乐,柳传志的眼神,依然清澈有神,因为就算是最黯淡的时候,他也没有拒绝与媒体接触,虽然记者们总是会怀疑他的目标与愿景。

多数企业家在失意的时候,会逃避公众的监督与批评,但柳传志却乐于看到记者的针砭,作为企业反省的意见。倨傲的乔布斯,一辈子都把世上多数人,包括苹果的消费者,都视为平庸,甚至是笨蛋。柳传志对内对外早就不发脾气,年纪越大,身段越软。

交接仪式结束后三天,柳传志接受《周末画报》访问时直言说:“我觉得杨元庆当CEO,跟他配合的时候,不能说有很大的把握,但是有一定的把握。但是没想到这两年会发展得这么快。”2004年底并购IBM PC后,柳传志第一次卸下联想集团董事长的位子的用意,是为了让杨元庆在这个位子上学习,近距离看着美籍CEO是如何运营一个全球化的企业。柳传志虽然不在台面上,但他一路观察下来,发现了职业经理人的弊病,以及一个企业没有主人的劣势。联想当时出现了“空心”现象,代表中方的杨元庆,与代表美方的阿梅里奥(William Amelio),根本合作不下去,沟通失灵。当时柳传志看了干着急,但是也不能够亲自跳下来解决问题,他只能跟着擦屁股。以2007年阿梅里奥决定出售联想移动来说,虽然大家都觉得手机是大势所趋,但阿梅里奥为了营运数字漂亮,丝毫不顾反对声浪,就把包袱甩了出去。柳传志只得让联想控股旗下的弘毅投资出手,暂时买下联想移动,后来才又卖回给联想。一来一往之间,联想在智能手机上确实因内耗,导致脚步慢了许多。

全球金融风暴,反倒成了改革契机。柳传志让美籍CEO离开,让杨元庆一手操盘,虽然重新回到董事长的位子,但他却不管事,只管人。柳传志没有插手太多,让杨元庆全权负责成熟、新兴市场发展。在董事长任内,柳传志做的是,把自己的想法跟杨元庆讨论,杨元庆与联想高管研究定了以后,如果觉得这种想法不行,还可以再跟柳传志沟通下去。直白地说,联想早就不是柳传志的一言堂。这两年下来,虽然有移动互联网发展不如预期的瑕疵,但在市场份额与获利上,杨元庆的成绩单确实抢眼,柳传志也才能放心地二次退位。在高级管理团队中,有不同国家的人才来反映世界不同国家的需求,联想的最高领导层LEC,如今已经是八国联军,加上作为顾问的acerCEO兰奇,9人中有4人是白种人老外。这看得出来柳传志海纳百川的包容性格,已经反映到了联想文化上。

事实上,PC行业的CEO,每天都在面临一个两难的抉择,究竟是要牺牲利润来取得市场份额,还是优化利润,不太考虑市场份额。今天柳传志能够甘心放手,是因为他看到杨元庆在这问题上,有了超越同行的表现,让联想能够在市场份额与利润同步增长。杨元庆强调,虽然各大品牌都是毛利率相差无几,但别人赚不了钱时,联想却一定要赚钱。不过,联想如今的胜利,是在红海里头争食,好不容易才成了一条大鱼。惠普仍是最大的PC品牌,但当最大的鱼都思考要跳出时,联想该有两种态度,一是重新审视这片海域,到底值不值得继续玩下去?二是取而代之成为最大的鱼,把其他的鱼都一一吃掉?柳传志与杨元庆的选择不出人意料,是后者。联想确实不是创新型企业。柳传志总是在研究企业管理的基本规律,怎么让企业做扎实做稳,在他口中,高科技行业更喜欢乔布斯、比尔·盖茨这样的典范人物,能够创造光辉产品,大家崇尚的英雄是产品类型的英雄,不停地有技术创新的能力。这确实跟他们是两条不同的路,老柳因此还自嘲说,“我怎么能跟乔布斯比?”

2011年,确实是PC行业动荡的一年。苹果创始人乔布斯过世,惠普一度要抛弃PC行业,宏碁因欧洲库存导致换帅,在主要对手接连出事的情形下,联想确实抓住了上位的机会,但这样的好光景能够持续多久?联想不会像对手一样出事吗?“自己跟自己比,就是优势越来越大。”柳传志自剖联想如今的健康状况。这些年下来,每一家PC巨头都出了事,只是时间早晚不同而已。戴尔直销模式不再奏效,导致创始人Michael Dell必须重新回到第一线拼博;华硕风光推出上网本后,却也遭逢亏损阴影;今年的惠普与宏碁就更不用说了。联想集团出现了新的主人,柳传志也趁机酸了惠普一把:“惠普当时花了300亿美元买了康柏,肯定是买亏了,最近要抛弃PSG部门,是在买主还没有谈清楚的情形下,就说要卖,大家马上军心就动摇了,而且库存卖不出去,损失极大,来来回回,上百亿美元的损失就出现了,这个董事会怎么当的?这充分说明了,没人心疼。要是有主人,那不心疼死了。”

柳传志对杨元庆是有很大期许的。他坦承,联想在国际上还是很小的品牌,在中国、印度还算不错,但在美国只算是凑合,在德国等西欧国家排名更是靠后。杨元庆为了力争上游,今年61日,联想宣布收购德国Medion1月份也在日本宣布与NEC合资成立新公司。日本人与德国人都是自视甚高的民族,两国也都有相对封闭的特殊市场,联想确实展露了自信。“我们的目标就是在全世界把联想打造成一个知名的品牌,不光是中国,不光是PC。”曾经是惠普大将、联想集团高级副总裁兼首席营销官的David Roman说。为了反扑,联想集团推出了“四屏战略”。第一个是传统PC,第二个是平板电脑,第三个是智能手机,最后一个是智能电视,联想正处处努力做研发。

“到了年底,我们可以百分之百整合完成。”实际负责Medion与西欧消费市场的兰奇对《周末画报》说,在并购IBM PC后,联想已经找到能够共赢产生协同效果的诀窍,比如在销售渠道方面,与Medion的整合已基本完成,“联想在欧洲的一个优势是已经有了很好、很大的商用电脑业务,未来是怎么样更消费化,进攻消费市场”。如果不计智能型手机与平板计算机的战局,联想目前在传统PC业务上,战况确实一片大好。杨元庆说,只要联想能够保持超越的势头,“我相信登顶只是一个迟早的事情,这是我们非常有信心的地方”。柳传志退下来后,未来杨元庆要负起联想一切成败。“我们非常有信心可以跟任何的对手竞争。”杨元

庆说,对手包括苹果在内。

 

全新的舞台

 

从杨元庆的例子可以发现,柳传志真的是懂得放手、为下属创造机会的人。美国管理大师德鲁克的一句名言是:企业领导人的主要职责,是成为搭舞台的人。杨元庆则本来就是柳传志钦点的接班人,如今在股权过渡上,也相当平和。15年前,杨元庆担任联想微机事业部负责人时,柳传志就已经认定了他的潜力。柳传志也特别给他很多资源,简单比喻说,杨元庆的兵是穿皮鞋的,其他的兵只能穿草鞋。杨元庆也不负期许,从一个上台英文演讲结结巴巴的大男孩,摇身一变,成为跑遍全球开会英文无碍的沉稳中年人。每个人都看得到,杨元庆个人的成长,就是整个联想的成长,柳传志当然放心。

事实上,中国企业的董事会,很多都形同虚设,老板一个人的命令,就是董事会的决议。但联想的公司治理,显然在国际化后更上一层楼,股东的所有权以及经营团队的管理权,确实分得很清楚。联想的董事会,以柳传志为首,代表股东监督经营团队,这些年来树立了一个良好典范,日常大小事务主要都是杨元庆团队来经营。柳传志搭好了舞台,如今也走下了舞台。

联想控股将是柳传志未来着重的发展基地,他最近规划了一支部队,专门为上市以后利润增长做准备的。“未来联想控股也会上市,利远大于弊。市盈率高的话,有10%~20%的股份转让出去,就会有比较大的资金回报。有了资金回报,我们再往里投入。”谈到联想控股的规划,他眼睛发亮,原本斜倚在沙发靠背的身体一下子挺直了,右手一挥:“我喜欢千军万马一块动,这个比打高尔夫球更好玩。”柳传志说,以后,每天如能打上两个小时球,还能看上两个小时的电影或小说,找一些爱聊天的人瞎扯淡那就更好了。

最好的例子是农业,此刻并不要求有利润,但是几年以后,潜力要释放出来。这支新部队,是由陈绍鹏领军,他过去是联想集团的新兴市场负责人,可说是杨元庆的左膀右臂。陈出身于农民家庭,对农业极有兴趣,他到联想控股不是调过来的,更不是挖过来的,而是他希望自己能够独立掌管一个舞台,哪怕小,他愿意亲手把它从小做大。柳传志认为,陈绍鹏很会打仗,各个战场都打过,也有很强的策划和执行能力,所以是最好的人选。柳传志一直对农业现代化很有兴趣,农业也是联想控股看好的重点行业,但苦于找不到合适的人来带头,如今就像给杨元庆一个舞台一样,柳传志也给了陈绍鹏一个全新的舞台。在陈绍鹏上任之前,因为主帅还没到,所以柳传志把农业相关工作都停了。目前陈绍鹏的第一个项目是水果,从猕猴桃开始,然后一项一项地往下走,目前他已经把猕猴桃的生产基地做了研究,接下来对整个冷链、物流、销售体系将进行全面性的系统策划。柳传志甚至说,陈绍鹏卖计算机的工资,肯定比卖水果来得高,但是他知道,物质上的回报,绝对不是问题,有朝一日绝对会伴随着成功而实现。在柳传志口中,包括农业在内,联想控股这些新的业务开展,本身也是一场战斗,“在这时候,我也很希望投入到新的战斗之中”。

如果柳传志今天真的退休了,真的必须要深刻分析他的历史功绩。这位中国PC巨头,创业这么多年,从没有看不清政治气候、从没有抓不准商场规则、从没有拉不动团队人心。改革开放以来,中国可以说是全世界企业家折损率最高的地方。老树长青的柳传志,可以说是极难得的异数。联想与海尔,至今是中国国际化最成功的企业。以这历史纵深、国际级规模来论断,唯一可以与柳传志平行提及的,只有海尔董事长张瑞敏一人。

但两人如果真的都选择在今天退休,柳传志的历史评价,肯定会高过张瑞敏,两人之间仍有不小的差距。差距一是接班,杨元庆已能号令全球,但张瑞敏仍辛苦在第一线拼搏。“接棒的人,如果都顺着领导的话,是大忌。”柳传志强调,他不下指导棋。差距二,是联想控股发展顺遂,是柳传志的“第二春”,15年来,柳传志积极投入创投与私募基金,并参与企业改造,成了中国首屈一指、全方位的企业医生。差距三,是柳传志不拘泥在高科技行业了,联想控股旗下投资了上百家各行各业的公司,柳传志把联想的经营学,传授给了数百位创业家。这好比日本京瓷创始人盛田昭夫,还有松下创始人松下幸之助的传承观,“我好比是足球员,球一直踢得不错,现在学着如何教球了。”柳传志自谦语气中,带着教练语重心长的口吻。

这三大关键差距,真的让柳传志在人生马拉松上,领先张瑞敏。不过,如果老柳真的退休的话,没有他的日子里,肯定很多人都会怀念这位讲话率直的邻家老爹。■

 

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柳传志

我给自己打98.95

 

Q:前两年外部环境,包括国内环境都比较复杂多变,为什么Lenovo可以很好地运营,取得很好的成绩?

A:有这么几个原因:一个是我们对这个行业要怎么做还是有深刻理解的。我们走了双业务模式的道路,既做直销也做了渠道的销售。我们把供应链和市场的配合这两部分研究得比较透。第二就是让杨元庆形成国际化的班子,让董事会怎么去支持他们,这我也有把握。我们有好的管理,面对新产品的挑战能及时拿出应对的措施。最有利的应对措施是,我们从现在高速增长的利润中提出一块为未来的品牌和研发作了投入。再加上好运气,同行犯了错误。

Q:您从PC第一线退了下来,乔布斯也故去了,您认为PC行业还会有新的典范人物么?

A:我不能跟乔布斯比,而IT行业的人其实更喜欢乔布斯和比尔·盖茨这样能带出光辉产品类型的英雄。而我其实更多研究的是企业一些管理的基本规律,怎么能让这个企业做扎实做大做稳。所以我拿这个规律本身,在联想投资、弘毅投资的企业中做了大量的实验。就算在金融危机出现时,弘毅投资公司也没有一个烂掉的,我们用“事为先,人为重”,让这些投资全赚钱了。

Q:在移动互联网趋势出来后,PC作为计算机的中心地位会不会受到挑战?PC会不会没落下去?

A:不会。我觉得PC是很有意思的东西。因为当移动互联网出现的时候,PC作为一种工具,立刻产生了复合应用的新产品。而将来也有新的空间,比如说传感器发展到一定能力的时候,再和互联网联上,物联网还是有可能出现的。所以未来的生活中PC就像一种动力系统一样,就像当年的蒸汽机或者电一样,永远会运用在你生活中各个部分。只要我们的研发工作真的有创新能力,有很多人在研究未来的发展趋势,就应该会一直存在。

Q:您复出这两年联想集团发生了很大的改变,您觉得您做的最重要的事情是什么?

A:最重要的是我帮助杨元庆建立起了一个团队,就是领导班子。第二要求董事会团结起来坚决支持这个领导班子。如果没有董事会的支持,这个班子很难建成的。第三,我帮助树立起了联想的文化,核心价值观,在全员里面进行了建设。战略的制订等等,在杨元庆上来以前就反复研究过,我一开始参加两次会,后来就再没有参加。但是有关文化推动的会我都是自始至终参加的。到现在为止,连联想海外的员工都士气高涨,也都挺热爱这间公司。另外,我也特别强调这个企业要以组织心态来对待员工。因此,人力资源部门要认真考虑员工的家庭、生活和各方面的福利问题。经过这两年多,杨元庆充分地显示了他的领导才能,已经在董事会里面有很高威信,再加上这两年的业绩。我给自己打98.95分,而给杨元庆打99.99分。应该说他这两年比我做得更成功。

Q:联想集团会找另外一个CEO吗?

A:这由杨元庆自己考虑了,我相信在必要的时候他会找,不必要的话,就自己做。在未来关于移动互联网产品的战略布局上,元庆还要下更大的工夫。当然他也不是没下工夫,但毕竟还没有表现出来。

Q:您之后在控股有一些新的工作方向和目标吗?到达什么样的程度就会真的退休?

A:联想控股20142016年整体上市是一个明确的目标。控股会分成两级火箭,一级就是上市的时候要有一定的利润和市盈率形成的市值。现在联想控股里面有三块利润,一块是联想集团的利润,因为它已经上市了,所以对未来控股整体上市作用不是太大。还有一块是投资,这一块利润很丰厚,但是对上市也不会有很大的作用。更重要的是未来没有上市的核心资产。我们另外有一支部队,专门为上市以后利润增长做准备的。等到上市稳定两年以后,我就会退休。

Q:您觉得中国要出像您这样一个成功的企业家,需要具备哪些不一样的特质?

A:第一,我认为真的成功是中国的企业能在世界形成一个非常响亮的品牌,这个联想集团还差很大的距离。要不然中国的民营企业就是占有很大的吨位,全球500强的二三十名之内,这些我们都没有做到。另外我觉得心胸很重要。一般的国际人士,做老板的也是喜欢把企业做大了,钱搁在自己的兜里,然后再做慈善。可能我们更愿意的是一开始的时候就与大家共享。这个想法,我觉得可能跟国际上的一般人士不同的。

Q:你觉得中外企业家有哪些相同或者不一样的?

A:相同的地方,诚信,求实是根本的。而国外比我们有优势的地方就是更注重创新,特别是高科技企业。中国的企业家更多还是跟优秀管理层团队的利益分享,有主人的风格。长远讲,基业常青的企业,越是有家族特质,有事业心的追求,就容易传下去。 而家族式企业也会有致命的弱点,如果能够把两个东西结合起来,像家族企业那样对待企业,但是从更广泛的人里选取。价值观如果能够一致的话,我觉得这个企业就有可能基业常青。

 

GOOD THINGS

 

一直以来,联想主要依靠中国市场,过去全部的利润都来自于中国市场,外国市场则是负利润,但如今形势已经发生了比较大的变化。现在联想集团在中国市场的销售量仅约40%,利润则占了3/5,有2/5来自于国际市场。看得出来,今天联想来自于全球的业绩比过去平衡得多,成熟市场原本只是在打保卫战,但已经把保卫战打得跟进攻战一样精彩,增长了很大的市场份额。联想如今在PC行业如朝阳般升起,有几个关键因素:联想正受益于大企业的换机潮。现在很多大企业都在更换他们旧的机器,联想相较于同行平均水平,有着14%以上的增长势头。受益于良好的管理水平和持续的技术投入,Idea系列的消费产品,在美国、日本、欧洲增长速度同样非常快,比同行平均多了15%。第三季度联想在北美、西欧、日本、澳洲四个成熟市场上,所获得的营业额,历史上第一次超过了中国市场,成为了最大的部分,而且盈利性相当好,成熟市场总和要接近1亿美元的盈利。2011年整个PC产业发生了巨大变化,惠普陷入方向危机,戴尔模式出了问题,宏碁管理混乱,联想目前的成就在某种意义上是对手犯了错的结果。

 

BAD THINGS

 

用英国小说家狄更斯的话来说,如今是联想最好的时代,也是最坏的时代。但简单地说,联想目前的成功,是商业模式的成功,并不是如苹果般,在产品创新上的成功。过去在PC行业历史上,戴尔就是倚靠着商业模式,一举成名得利的。十年河东,十年河西,现在已经不会有人认为戴尔是一家成功的企业,非常值得联想借鉴。惠普一度抛出弃守传统PC的想法,突显PC品牌正在思考着,是要适应移动终端造成的新市场生态,还是要退出老市场的压力。不论是智能型手机或平板电脑,联想如今真的不算有好成绩。联想的创新力仍然存在天花板,台式机与笔记本的产品差异化,已经微乎其微,不论外观设计、功能规格,各品牌能够玩的空间极其有限,也很难像苹果一样,累积忠诚度极高的粉丝消费者。我们如果要用一句话,来形容联想的核心竞争力,除了“中国”两个字之外,相信很多行业专家,可能必须要想上好几分钟,才能找到合适的形容词。Lenovo要想成为世界品牌,还有漫长的路要走。在吃软不吃硬的消费性市场中,仍然靠硬件吃饭的联想,未来的挑战不可说不大。IBM当年抛弃了硬件,接手过来的联想,不可能不知道IBM那些年的深刻感触,以及IBM如今依然飞黄腾达的关键。

 


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