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制宜而赢

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摘要: 啤酒业亚军南非米勒CEO麦凯的酒经更像杯重混合与平衡的“鸡尾酒”,把对自身能力、外部现实、自我极限的权衡混合起来,制宜而赢。如果这世上仅有两种啤酒,一种叫可口可啤,一种叫百事可啤,那一切应该会简单得多……不知格雷厄姆•麦凯(Graham Mackay)是否会对此奇想哑然失笑?不过,啤酒毕竟不是可乐……
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啤酒业亚军南非米勒CEO麦凯的酒经更像杯重混合与平衡的“鸡尾酒”,把对自身能力、外部现实、自我极限的权衡混合起来,制宜而赢。

 

如果这世上仅有两种啤酒,一种叫可口可啤,一种叫百事可啤,那一切应该会简单得多……不知格雷厄姆·麦凯(Graham Mackay)是否会对此奇想哑然失笑?

不过,啤酒毕竟不是可乐。

62岁的麦凯掌舵南非米勒14年多以来,完成并购数十宗,带领集团荣登啤酒业亚军宝座,也见证了几番行业大整合,但算算旗下年收入达283亿美元的200多个品牌,他却从不曾像喝可乐般简单地一口饮遍个中滋味—先尝口土耳其的艾菲(Efes),再品品澳洲的维多利亚(Victoria Bitter),咂咂意大利Peroni,叹口捷克皮尔森,饮啖美国米勒,再感受下中国雪花的清凉,或试试乌干达鹰牌(Eagle高粱啤)和莫桑比克羚牌(Impala木薯啤)……千滋百味,麦凯只好自称最爱皮尔森。

 

清醒的人生

 

他一点也不像个酣畅的豪饮者,总身着Savile Row定制西装干净利落,口袋巾整洁方整,形象一丝不苟无可挑剔,言谈举止有礼克制,永远是一副镇定自若、波澜不惊的面孔,眼神比年轻人还要清澈明净,看起来更像个喝红酒的低调理智绅士,难以想象他会是个能与你喝啤酒喝个痛快淋漓的热络哥们。

这就正如你想不出修电脑与卖啤酒有何相通之处,而一介平凡电脑工程师怎么竟然会变身为杰出的啤酒巨企掌门。1978年,南非酿酒公司(SAB) 找到29岁的麦凯请他帮忙修电脑故障。自南非金山大学拿到工程学位后他到英国轮胎橡胶公司(BTR)工作,维护其聚合业务的计算系统,不料却被SAB找去修整其乱七八糟的电脑系统,更意想不到的是会在此一呆34年直到今日。

1949年7月26日生于约翰内斯堡的麦凯是第三代南非人。他父亲本是二战空军飞行员,在阿拉曼战役中负伤后进了惨无人道的德军第三战俘营,曾试图和其他狱友挖隧道越狱,却遇上空袭不得已返回以掩护部分伙伴逃离,但也好在他父亲没走出隧道才不致被抓获枪毙。后来二战接近尾声时希特勒关闭集中营,他父亲又和战犯们在德军枪口下跋涉长征数百英里历尽艰辛。这段非人生活让他父亲身体和精神上均备受创伤。

或许只有南非丛林的宁静农场有助他父亲疗伤,战后辗转在斯威士兰、纳塔尔开农场谋生,后来到了津巴布韦的赞比西河谷,为泰莱公司开起了甘蔗种植园。他父亲的遭遇及逆境求生的顽强意志和毅力,麦凯与5个兄弟姊妹从小过惯了捉襟见肘的清苦生活,极大地影响了他的人生观和性格,他成长为一个“戴着镣铐仍能跳好舞”的人,凡事总从实际出发,总能因时因地因材制宜想清问题办好事,在诸多限制下也能找到突破口。

有人称他像位编舞大师,最擅长设计好舞蹈动作再找来合适的人跳舞,而一些人则认为他是个战略战术并重的智者,但他对战略的阐释就像其为人,踏实而不空洞:“战略是种混合物,你得把你能做什么(What you’re capable of),你能拿到什么(What is available),以及你能负担什么(What you can afford)混到一起来制定战略—它是机会主义,但也是结构和概念。”

 

澳洲夺宝

 

多年来在为战略布局进行收购时,他似乎从来不曾头脑发热地做出豪赌姿态,总是冷静盘算分析好所有的得失利弊,再做定夺。南非米勒集团主席梅耶·卡恩(Meyer Kahn)说:“他是个三思而后行的人—我从来不曾见他未经郑重思考就随便回答问题。”

不过,2011年6月,南非米勒对澳洲Foster’s发起百亿美元的大收购,却是在麦凯多年的并购历程中,除吞并北美米勒啤酒及荷兰Grolsch之外,另一为数不多的引发争辩的并购案。

情况常常是,如果要买的是新兴市场的热饽饽,就会听到一片称许声,但如果要买的是成熟市场某杯泡沫越来越少的啤酒,就会让许多人神经紧张大唱反调。反对者一听要买Foster’s马上对麦凯吹胡子瞪眼睛,他们宁肯责备他为何不抢在日本麒麟社长三宅占二之前买下巴西第二大啤酒商Schincariol(已于2011年11月被全盘收购),也不想赞成他买下利润率达36%,市占率达50%以上,年盈利约达9亿澳元,与麒麟旗下狮王(Lion Nathan)啤酒长期平分澳洲天下的Foster’s。

但若想想麦凯的战略说法,南非米勒不去抢宝恐怕道理很简单—Schincariol买得到的概率不大,且在当地市占率及利润率仅有15%和4%,南非米勒有能力与当地霸主Ambev较劲吗?

相比之下,Foster’s却是有得卖且无人争,安海斯-布希英博(ABI)正忙于还债(2008年英博花520亿美元天价吞下AB背上巨债),喜力在2010年花73.5亿美元买下墨西哥Femsa后也再无余力,而日本朝日及中国青岛啤酒也表态不参加竞购。

这的确看起来似是夺下澳洲市场的良机,不过反对者也并非不无理由。Foster’s虽拥有该国前十大啤酒品牌中的七个,包括维多利亚苦啤、Crown及Carlton扎啤等,但其Foster’s品牌的海外所有权却早已被零散卖予其他啤酒商,比如在欧洲Foster’s 品牌就归喜力生产经营。他们认为Foster’s的优势只局限在澳洲,视它如一头看似很赚钱但其实挤不出多少牛奶的奶牛。而且,澳洲虽是个啤酒国度,每年每人平均灌下80多升啤酒,但啤酒在酒精饮料消费量中所占比例却已下降至44%以下,且过去10年消费量已下滑了约13%。

 

COVER STORY

 

自6月21日南非米勒向Foster’s管理层抛出4.9澳元/股,总价约95亿澳元的出价遭拒,8月17日麦凯决定绕过管理层直接接洽股东发起敌意收购,到9月21日双方终于成功敲定约115亿澳元的总价,这一场收购战历时三个月才落下帷幕。南非米勒除把出价提高至5.12澳元/股,现金支付约99亿澳元(102亿美元)外,还须再支付30澳分/股的资本回退及13.25澳分/股的年终红利,并承担Foster’s14亿澳元净负债,终价估计约达5.53澳元/股。

是的,南非米勒负担得起这次收购,以前它在营运上一向“低杠杆”,收购前其净负债不过是Ebitda的1.3倍,为达成这次收购它分期融资125亿美元,去年底它已发行70亿美元企业债券以偿还这笔融资中的80亿美元过桥贷款。

有观点认为它无非看中Foster’s创造充裕现金流的强项正好补己之短板,更有传言称安海斯-布希英博本有并购南非米勒之企图,而南非米勒收购Foster’s把自己变“大”让行业老大难以下口,不过是它以攻为守的策略……而麦凯只表示,南非米勒不过在恰当时机以合适价格达成了一宗正确买卖。

对他来说,战略是“结构”。有人片面地把抢滩高增长的新兴市场视为好的战略,投资饱和的发达国家市场视为坏的战略,但麦凯更重视在一个大的结构中找到适度的平衡。这或可解释为何麦凯要买下Foster’s,纵使一个让它傲视同侪的数据—80%收益(Ebitda) 来自新兴市场—将因此次收购降至70%。

需要巨大投资的新兴市场是烧钱之地,每年花掉了南非米勒收入的7%(对手的投入一般比它低1/3),而买下“生钱机器”Foster's后其自由现金流将涨高1/4,实际大有好处。另外,新兴市场政经、货币风险及借贷成本均较大,而发达国家市场政经环境更成熟,货币更稳定坚挺,也好平衡化解新兴市场的风险。

 

聚焦启航

 

SAB能够走到今日的地位,要归功它在1990年代决定聚焦啤酒业务,而不是幻想有一天新兴市场的消费者会熟知SAB牌火柴、玻璃、服装、鞋子、家具……或热衷到SAB酒店或超市购物。

110多年前约翰内斯堡金山镇的淘金热,于1895年催生了SAB,它为淘金者适时解渴端出Castle啤酒以代替加了烟草汁、胡椒的马铃薯酒。但在接下来数十年中,它开始追随风行的多元化集团模式,成了个“大杂烩”企业。

1994年南非结束种族隔离的黑暗时代,经济制裁取消,新市场开放,一时间非洲大陆到处是蓬勃待发的机会,但麦凯却把眼光投向海外更广阔的天地,他看清了一点—啤酒是唯一可能把SAB推送进国际化轨道的平台。1999年,在已陆续抛却旁枝杂务后,他带领SAB到伦敦证交所上市,为真正走向国际化找到良好的融资平台。

如果说在这个要么吃掉别人要么等着被吃掉的年代,你要么参与,要么只能当观众,麦凯却天生不是当观众的料,他开始为并购着迷:“在并购中所包含的创造力、自我发现及精神弹性的考验,让人既激动又振奋。”十多年来,麦凯驾着收购战车四处攻城略地,有人打趣称,到如今恐怕除南极洲的企鹅和海豹不认识南非米勒,全球其它地方都不再对它陌生。

 

GLOBAL SPREAD

LOCAL HEART

 

麦凯带领南非米勒成功走出非洲,走向全球,他坚信“买”啤酒可实现版图全球化,“卖”啤酒却需心智本土化。外界猜测收购Fost er’s后南非米勒的收购战车暂时减速,更重有机增长,而麦凯将功成身退,到底谁将成为他的接班人?

 

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诺曼·阿达米(Norman Adami)

SAB Ltd总裁兼董事长

 

57岁,1979年加入,1994年被任命为SAB总裁,SAB收购米勒后被任命为米勒CEO,成功扭转衰退并复兴了Miller Lite品牌。收购巴伐利亚后第二年他被晋升为美洲区总裁为业务整合把关。2007年底因其妻病故停职回家照看孩子约一年,2008年重新挂帅SAB Ltd。他从骨髓里就是个“啤酒人”,极健谈爱聊天,且最善于从倾谈中洞察商业动向。他主张领导者既要听从头脑,更应追随心灵,卓越战略要想实现激情不可或缺。他的“诺曼主义”名言是:“与鳄鱼打架想赢的话,千万别在水里打。”

 

詹姆斯·威尔森(James Wilson)

首席财务官

 

51岁,加入南非米勒仅7年,原为欧洲区CFO,去年8月接替当了10年CFO退休的韦曼(Malcolm Wyman)出任集团CFO。他有24年饮料业从业经验,曾于Highland苏格兰威士忌集团、纽卡斯尔(S&N)掌管财务。对比企业并购经验丰富的韦曼,威尔森的才能被认为更聚焦在日常营运上,业界猜测这意味着日后南非米勒将更着重有机增长而非收购。

 

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1993年

进军中欧,收购匈牙利最大啤酒厂Dreher;

 

1994年

进军中国,与华润合资成立华润雪花啤酒公司;

 

1995年

收购波兰L ECH酒厂大部分股权;

 

1996年

进军罗马尼亚市场,收购Vultural、 Ursus及Pitber啤酒厂;

 

1997年

回归聚焦核心饮料业务,关停或出售非核心业务;收购斯洛伐克Pivovar Saris大部分股权;

 

1998年

收购俄罗斯卡卢加酒厂;

 

1999年

重新回到伦敦证交所上市;收购捷克皮尔森 (Pilsner Urquell)及拉德咖斯特(Radegast) 啤酒厂;

 

2000年

收购印度Narang啤酒厂;

 

2001年

收购罗马尼亚蒂米什瓦拉( T imi s o re a na) 啤酒厂83.7%股权;收购中美洲洪都拉斯Cervecería啤酒厂;收购赞比亚国家啤酒厂;

 

其实,SAB走出非洲后最先奔向新兴市场,不过是因新兴市场是它当时唯一负担得起的地方,欧美市场投资太“贵”,非洲市场又太小,新兴市场于是成了不二之选,就是这制宜之下的战略选择,却不料让麦凯常被溢美者捧为战略先知。

选对地盘做对买卖是麦凯信奉的手法,但他并不想以交易金额大小论价值。在他眼中,收购Foster’s耗资百亿固然是其史上最大交易,但多年前花8000万美元投资坦桑尼亚到现在每年可收获8000万美元以上的利润,可见小买卖未必不能在未来带来大收入。

购并应因时机和现实而各具重点。比如说,2002年SAB以55亿美元自烟草巨头菲利普莫里斯手中收购米勒啤酒,但现在美国市场销量连续3年不增反减,这买卖是否错了?这虽有争议,但当年南非米勒能通过收购成功实现版图全球化的意义更大,而且据悉比利时英博当时企图吞并SAB,买入米勒让英博知难而退也是对策。

2005年花78亿美元收购南美洲第二大啤酒商巴伐利亚,则被认为是麦凯完成的最具战略意义的成功并购。南非米勒以出让15%股权予哥伦比亚最富有家族Santo Domingo作代价,获得其控股的巴伐利亚旗下的Aguila、Cristal及Pilsner等品牌,这些品牌在哥伦比亚、秘鲁、厄瓜多尔及巴拿马等地均占市场主导地位。2010年,它还成功收购阿根廷第三大啤酒商CASA Isenbeck,挑战在当地占主导地位的安海斯-布希英博。

 

新兴之辨

 

如今,拉丁美洲已是南非米勒最大的利润引擎,去年占其收益(Ebitda)比例高达三成以上,且保持了8%的增长率。不过,它在全球第三及第六大啤酒市场巴西及墨西哥,则输给了对手。在巴西它没通过收购获得任何实际资产,只尝试靠米勒品牌拓展销量;而在墨西哥,莫德罗及喜力两家公司占了90%的市场,它也难有进展。

另外值得注意的是,新兴市场其实是个笼统说法。南非米勒在亚洲市场虽仍保持高增长但收益却不可观,亚洲市场销量占集团20%却仅带来2%收益(Ebitda)。它在中国与华润合资的雪花啤酒虽在当地占19.9%市场份额,但利润率也不高;而中东欧市场目前已从高增长趋向低增长,成为新兴市场中吸引力最低的地带。俄罗斯上升3倍的酒业税收也造成了不小冲击,2011年底南非米勒与土耳其Anadolu Efes互换19亿美元资产,转让其在俄罗斯及乌克兰业务予后者以获合并后新公司24%股权,与此不无关系。

反而是非洲市场保持了双位数增长,在南非米勒全球版图中的意义大为提升,但这里的问题是产能瓶颈,过去4年南非米勒已对当地投资了17.5亿美元扩大产能。另外,这里的竞争压力也在加剧。2007年喜力收回对它长达42年的Amstel啤酒生产授权,而喜力、帝亚吉欧与纳米比亚啤酒合资的Brandhouse在高端啤酒领域攻势迅猛,南非米勒在非洲独步天下的局面已成过去。

竞争格局在变,但麦凯坚信的一点并没改变—啤酒是本土品牌的天下。他从不曾迷信打造国际大品牌的做法,虽也把Peroni、皮尔森及米勒等定为全球品牌,但对比喜力及安海斯-布希英博,南非米勒还是更重视打造本土核心品牌,而非将战略重点放在打造国际大品牌之上。

足以印证他的想法可能没错的,则是无数精酿啤酒(craft beer)近年来对传统大啤酒商的冲击。在美国及欧洲等市场,人们喝红酒或烈酒越来越多而喝啤酒却越来越少,但有个例外—手工作坊或微型啤酒厂酿造的精酿啤酒大受欢迎,一些增长率高达25%以上,比如南非米勒合作分销的比利时精酿啤酒St Stefanus就很好卖,未来南非米勒还会更加关注并探索与精酿啤酒的合作空间。

有猜测认为收购Foster’s的大手笔是麦凯的“天鹅之歌”,未来一两年内他将退位,不管退位迟早,在他眼中南非米勒能在博弈中制胜,仍要靠保持最强的全球版图,最佳品牌增长阵容及最好的地区收益平衡。

天下啤酒无数,遍尝恐怕会乱了你的味蕾,或者麦凯那杯听来平淡的战略“鸡尾酒”更能让你保持清醒,请记住它的三种调料是—“你能做什么,你能拿到什么,你能负担什么”。


 

艾伦·克拉克(Alan Clark)

欧洲区总裁

 

51岁,1990年加入集团任培训经理,2003年被任命为欧洲区总裁,此前历任SAB Ltd营销总监,Amalgamated饮料公司及Appletiser南非公司总经理等职。个性沉静谦逊的克拉克是心理学博士,从商前是临床心理医师,并曾在南非Vista大学教授心理学。

 

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埃瑞·莫维斯(Ari Mervis)

亚太区总裁

 

48岁,1989年加入,最初在软饮料业务部历任销售、营销、财务等工作,曾任斯威士兰瓶装公司及Appletiser果汁公司总裁,后掌管南非米勒俄罗斯及澳大利亚业务,2007年被任命为亚洲区总裁。2011年南非米勒对Foster’s发起收购,成功后由他接替抵御收购的前CEO John Pollaers任Foster’s CEO。

 

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卡尔·利珀特(Karl Lippert)

拉丁美洲区总裁

 

50岁,1992年加入,在SAB历任营运经理至总经理等职,曾掌管匈牙利Dreher啤酒厂及波兰Piwowarska啤酒厂,负责南非米勒欧洲区销售及分销工作,2006年被任命为哥伦比亚巴伐利亚啤酒公司总裁,2011年被提升为拉丁美洲区总裁。

 

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马克·鲍曼(Mark Bowman)

非洲区总裁

 

4 5 岁,1993年加入,曾掌管波兰Piwowarska啤酒、Amalgamated饮料公司(现为SAB Ltd.软饮料业务)及Appletiser果汁公司,曾于1999年离开到Dimension数据软件公司任总裁3年,回归南非米勒后负责赞比亚及坦桑尼亚啤酒厂。2007年被提升为非洲区总裁。鲍曼是商学学士及MBA。

 

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2002年

全盘收购美国第二大啤酒厂米勒,更名为南非米勒;

 

2003年

首次大规模进军西欧市场,收购意大利Peroni啤酒厂;收购哈尔滨啤酒集团29.6%股权;

 

2004年

与卡斯特(Castel)合资进军摩洛哥及阿尔及利亚;

 

2005年

收购南美洲第二大啤酒厂巴伐利亚大部分股权;收购印度合资啤酒厂Shaw Wallace公司一方的股权;

 

2006年

与越南乳制品公司合资建立啤酒厂;

 

2007年

与摩森康胜签约成立合资企业米勒康胜;

 

2008年

完成对荷兰Grolsch皇家啤酒厂的收购;完成对乌克兰Sarmat啤酒厂的收购;于南苏丹朱巴建厂;

 

2009年

获纳米比亚政府授予啤酒酿造及装瓶执照;

 

2010年

收购阿根廷第三大啤酒厂CASA Isenbeck;

 

2011年

华润雪花与贵州茅台合资成立啤酒厂;收购澳洲Foster’s集团;与土耳其埃弗斯酒业(Anadolu Efes)建立战略伙伴关系。

 

 

 


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