|
■ 《周末画报》财富版商业创新论坛
抓住金字塔顶端 “传统行业高端化创新”高峰论坛
地点：上海金茂君悦酒店音乐厅
时间： 2006年7月14日PM
演讲嘉宾：
--蒋昌建教授（主持人和论坛圆桌主席）
--冯楚伦:（德国汉莎航空公司大中国区的董事总经理）
--林垂宙：（香港科技大学副校长）
--孙健：（科尔尼公司全球合伙人，副总裁）
--Chris Harris（Vertu全球市场总监）
--杨黛芬（LVMH－法国娇兰中国区总经理）
--郑龙匡：（奥美客户关系的行销董事总经理）
蒋昌建教授（主持人和论坛圆桌主席）：
《周末画报》财富版商业创新论坛，今年的主题非常明确，那就是2006年的传统行业高端化创新。这个主题是我个人非常喜欢的，大家知道，前不久我们国家刚刚制定了一个建设创新型国家的建国方略，或者是说发展国家的一个方略。那么也期望能够在2020年以前基本上实现这样一个目标。如何实现这个目标呢？众说纷纭，不同方面的专家都有自己的观点，但是始终围绕着三个问题，需要大家回答。第一个，我们要建一个怎样的创新型的国家？在中国的传统文化和经济运行的模式当中，能不能找到所谓的创新型的因子，或者用比较现代话说基因在哪儿？第二个问题是，创新是我们所了解的那些创新型的行业的专利吗？如果你谈GOOGLE，大家毫无疑问，它是一个创新型的企业，你谈联想，毫无疑问，我们也把它定位为创新型的企业。但是创新就代表着一种新兴产业的专利吗？在传统产业和新兴产业之间，在创新的这个问题上，是那么的泾渭分明吗？所以我本人非常喜欢今天的话题，那就是传统行业的高端化创新。
反观财富杂志出的世界500强企业，有相当多的是传统产业，但是如果我们把它屏除在创新的行列之外的话，实际上我们没有办法跟进现在经济发展的潮流。
第三，我们靠什么来培育这个创新？我们现在企业的卓越实践当中，到底积累了多少创新的经验。所以在这里，我们有很多的嘉宾来在这样一个时间跟我们共享盛举，外面是自然的风暴，我们这个房子里是一个创新的风暴，掀起这个风暴的第一位就是来自于我们现代传播集团的总裁邵忠先生，我们欢迎他。他演讲的题目是商业创新的榜样。这个榜样靠三种力来打造，那就是意志力、创新力和领导力，再次谢谢他。
邵忠：(现代传播集团总裁，《周末画报》社长)
 谢谢各位，我是现代传播集团总裁，也是《周末画报》社长，刚好《周末画报》也是改版400期，所以我们非常荣幸能请到香港科技大学前副校长，科尔尼资深公司副总裁孙健，Vertu全球市场总监Chris
Harris先生，还有法国娇兰中国区总经理杨黛芬女士，奥美顾客关系行销董事、总经理郑龙匡先生，以及我们在座的嘉宾。大家下午好。
我首先在这里回顾一下，因为《周末画报》做了400期了，我们财富版差不多做了超过1000位，主要是跨国公司在中国的总监级以上的一些总经理以及总裁。我们总结了一下，他们1000多位这样具有国际跨国经验，也有很本土，土生土长，但是他们已经做到国际化的一些非常优秀的企业家，他们的商业创新的榜样在哪里。为什么我会讲这个题目？最近我看了一个资料，他说在东方企业家特别是亚洲企业家，还有中国的企业家里，他们最需要的不是一些理论的东西，他们更需要的是一些实实在在的商业企业家的榜样。所以我特意在这1000多位采访过的企业家里，这是我自己的总结，包括我自己的经验，我觉得他们的榜样在哪里，他们的商业创新主要的秘诀在哪里，我们可以学习的榜样在哪里。我这里简单把我一些总结跟大家分享一下。
这是印度一个企业家，为什么我关心印度？因为印度跟中国有点相似，但是又不太相似，所以我每次在国外经常会问一些欧洲的企业家怎么看印度市场或者中国的市场。我们今天希望通过这样一个论坛，让不同的朋友，不同的行业以及不同的企业通过这种互相交流达到一种新的启发，因为这是商业创新最基本的，我觉得也是最有效的方式。
思维决定了商业模式。所以最重要的是思维模式的创新，才会有所谓的商业模式的创新。第一个是意志力，我觉得我们1000多位企业家，他们基本上非常重要的是信念的问题，所以我非常喜欢IBM的前CEO，也是托马斯，他讲过一句话，IBM最重要的是一个企业的信念，IBM虽然从一个很小的计算器的公司，发展到现在全世界这么重要的企业，这么有影响力的企业，就是靠一个信念。后来挽救IBM的前CEO最后离开的时候，他说IBM最后剩下的就是软件，这其实是一个意志力的问题。
意志力的构成，首先我们说是一个强烈的使命，每个企业必须都要争取与世界同步，无论一小步或者一大步，步步领先，大家追赶这种时代的步伐，所以这也是非常重要的使命。还有信念、态度、勇气、恒心，我觉得在1000多位企业家里，这些是他们一些最基本的素质。
第二个是创新力，我觉得有了意志力之外，他们更重要的还有一种创新力。创新非常困难，也会受到很多经验以及某一些领域的指责，所以有意志之外还需要有一种创造力，他可以去超出常人或者一些常理的能力。包括激情，我觉得他们是非常有激情的一群企业家。第二个就是理念，他们不是一般的理念，而是必须要有一个与众不同的标新的理念。第三个是非常注重重新形象，马克吐温讲过，对你造成伤害的是你与事实不符，其实这个世界永远是似是而非，好象看上去不是其实是，所以我非常喜欢一句话，是似非而是，而不是似是而非。还有就是刚性的学习，我觉得他们都非常重视自身的刚性学习，当然更多的不是从爱好去学习，更多的是以目的去学习。他们会为了创新去学习，而不是一种兴趣。所以我这四个方面构成他们创新力的非常重要的力量。
第三是组织力。因为他们意志力不单指创造力，其实一个团队才能做到一个他们所要做到的事情，所以这个意志非常简单。我去参加中国之队在西班牙的比赛，这是中国第一次参加，所以我问到法国前队长，这次LV杯主要的顾问，问他为什么法国队从来没有拿过一次美洲杯的冠军？他告诉我，法国的队员有17个，每个队员都是非常优秀的运动员，但是他们只是17个人，但是他们不是一个团队。所以其实这个是一个非常重要的组织力，现在我们很多有创新才华，创造力才华的人，他们是比较有个性与独立性的，但是他们是缺乏一个团队的组织精神。所以我们每看到一个很好的组织，很好的产品出来不是靠一两个人，而是一个团队。所以这是一个非常重要的组织力的问题，我们也分析一下组织力包括什么。
首先统一的目标，我们看到1000多个企业家办企业都非常注重严格的纪律。还有一个是有效的沟通，这个非常重要，现在是一个沟通的时代，个人也好，企业也好，跟外界也好，都非常注重沟通。还有相互鼓励，我看到他们非常谦虚，包括这次我去采访刚刚拿到黄色天使欧洲最优秀经理人的大奖，奥迪全球总裁，我问他拿到这个大奖有什么感觉？他说这不是我的奖这是奥迪的荣誉。我说你在奥迪集团里你是一个非常重要的领导人，他跟我讲这不是我的荣誉，这都是我们团队的荣誉。当然了，当时还有他的一个副总裁讲了一句，他说其实他能够做的这么好，其实是他的领导非常重要，因为他讲了一个笑话，他比摸他老婆都没有摸汽车这么多，他摸汽车的时间比摸他老婆的时间更多。所以我觉得挺有意思，每个人也是非常谦虚，但是其实有一个个人的魅力。比如我访问他，他说现在德国整个奥迪集团都在改进，他们非常讲究功能，很讲究享受话。但是他上任之后，现在他们的工作时间是14个月，我问他为什么工作14个月？他说现在我们奥迪汽车是一年发布14款车，但是一年就有12个月，所以我们所有的工作变成安排都是14个月。所以我觉得这是效率，但是他又讲一句，他说我们为什么会这样改变？现在德国人都觉得，我们是地中海的方式转变，我们知道要更多的享受，更多的服务。所以我觉得都在改变，很多创新的东西不是一成不变，而是模式的转换非常重要，所以能够看到德国人，通常我们感觉德国人比较死板，比较讲究功能主义，看建筑也是比较线条的。但是现在整个世界都在改变。
其实我们的商业创新最后要达到一个非常让人鼓舞的产品也好，一个业绩也好，最终我觉得还是一个思维模式的创新，只有好的思维方式的创新，最后才会有关商业模式的创新，谢谢大家。
蒋昌建：
我们邵总言简意赅的把商业的创新榜样总结了1000多家企业的经验归纳成为三个力，一个是意志力，一个是创新力，还有一个是组织力。那么我们把意志力姑且叫做创新的一个灵魂，创新力实际上是讲企业发展的一个基本动力，组织力实际上是使创新能够顺利进行，并且能够化为市场结果的一个保障。有良好的组织就有良好的运作，当然也会培养一些奉献的精神。我们各位都听到邵总举了一个有趣的例子，摸汽车的时间要比摸老婆的时间多，我们在下很多人就在低估，汽车是可以换的，老婆是不能换的，所以有时候创新往往是激励人不断培养你的兴趣，不但求新求异，当然家庭是稳固的，事业是可以变化的，这是邵总基本思想，我们再次谢谢他。
接下来这位嘉宾，我也要特别给大家介绍，就是来自德国汉莎航空公司大中国区的董事，他在航空行业方面的经验也是非常的丰富，更重要的按我们中国话来讲是走南闯北的人，在印度尼西亚、澳大利亚、新西兰等都任过职，现在到中国来了。今天谈的话题非常有趣，传统航空业的高端创新。我们用热烈的掌声欢迎来自德国汉莎航空公司大中国区的董事总经理冯楚伦先生。
冯楚伦:（德国汉莎航空公司大中国区的董事总经理）
 真的不好意思，我中文说的很不好，所以不得不用英文跟大家发言。非常感谢会议组织者对我发出的邀请。
对于航空业而言，我们觉得高端创新是非常有趣的话题，因为航空业的业务往往在高端开展的。在正式开始之前，我想告诉大家，1926年汉莎航空第一次飞到了中国，当时我们要从德国飞到中国前后总共花了六个星期的时间，所以我们可以看到，在80年代之后，我们可以把六个星期的时间缩短为11个小时，这绝对是航空业创新的非常好的例子。
首先我想跟大家简单介绍一下航空业的一些基本情况，仅限于航空业。这样大家可以对航空业有一个总结的了解，在这个行业当中要成为一个成功的航空公司，创新是非常重要的。这里我想给大家一些汉莎航空公司的一些数据，然后再跟大家介绍一下三个主要的方面。一个就是控制成本，第二个就是提升你的品牌，第三点就是创新的产品。这三点其实是相互联系的。
这里可以看到两张图表。蓝色的一条线是所有的航空公司的全年平均数据，而黄色显示的是这些航空公司所有的相关经济数据汇总之后的数学总和之后的一条曲线情况。90－93年爆发海湾战争，从93年开始他们差不多花了五年的时间，整个航空业恢复了元气。我们进入二十一世纪，发生了一起新的事件就是“9.11”，所以整个航空业在过去20年当中获得的所有的盈利，都因为“9.11”事件而付之一炬。也就是说，整个航空业在“9.11”发生当年损失了约150亿美元。在这里我展示这幅图片的目的，就是我们看到一个是出现非典，第二个我们航空油价不断提升，伊拉克的危机也是越来越深厚，所以我们航空业整个气色并不是非常好。也就是说我们一直处于这么一个非常恶劣的，不太好的这么一种外部环境当中。
为什么航空行业要获利这么困难，我们看一下整个价值链。除了我们的飞机制造商，差不多能够带来投资回报16％，除此以外比如航空快餐、机场以及其它通讯和地勤服务都赚了非常多的钱。而我们提供飞机的一些具体的承运商，为我们客户提供好的服务的承运商，确实承受着巨大的亏损压力，也就是说我们在整个航空行业当中的竞争力是非常差的，或者说竞价的优势和能力是非常有限。因此，我们通常发现如果要在价格上和其他的竞争对手开展竞价的话是非常困难的，所以我们无法有效提升我们竞争优势。
现在差不多全世界有1500多家航空公司盈利水平都不是非常好，盈利状态都是在生存线以下或者保本线以下。就像幻灯片上的数据，大家可以看见在世界很多地方都在爆发着一些罢工或者说一些经济的干扰。我们都知道中国的航空业在今年的前半年是损失了约30亿美元。还有降落费也在不断上升，这对我们来说也是一个很大的压力。与此同时，乘客数量在上升，我们发现市场需求在不断复苏和上升。波音飞机预计在接下来的20年当中将会增添约2.6亿美元的机型满足世界各地乘客的需要。
这是我们现在的飞机状况，汉莎现在做了哪些工作？去年我们的业绩是这样的，这样一些数据我非常满意，特别是作为汉莎航空一个负责人，对这些数据我还是感到非常欣慰的。我们的盈利在前面基础上提升了50％，我们全球雇员总数为9200人，而且可以看见我们的利润空间是2.5％，但是大家可以看见，我们市场当中总的竞争能力仍然有待提高。在我们旗下总共有6个独立运营部门，现在乘客部是最大的一个单元，比其它的几个部门，包括物流部门、维护部门、配餐部和旅游业以及IT服务业的贡献率高的多。所以大家可以看见在乘客和旅游等方面的贡献率或者利润总的贡献率是最高的。IT的回报数值差不多在9％左右。
对于汉莎来讲，我们认为有哪些因素使我们能够获得最终的胜出？我觉得最重要的就是一个非常激进的客户管理方法，特别是作为一个低成本公司来讲首先要提高透明度。第二个是网络，还有我们非常关注未来的市场，包括中国、印度以及其它的一些市场，因此我们在这些市场业务的发展非常好，产品我也是非常在行的。关于产品一会儿还会具体讲。创新也是非常重视的，我们知道全球有一个联盟，我们也是联盟当中的一员，与此同时我们也非常注重整个流程，当然我们的质量和雇员也是其中一个动因。
下面我们具体看一下成本。为什么成本管理是如此重要，尤其是对于航空公司来说是这样。在2002年，我们达到了一个历史记录最高点，我们每个人都非常高兴，汉莎盈利是非常好，而且在整个业界是处于最好的状态。我们事后发现，如果要维持这么好的一个优势地位是非常困难的，只要我们飞机上面少登三个人，或者每个乘客下降一定百分点，只能出我们的付出和收入仅仅持平，而不能获得任何利润。所以我们在两年之后做了一个决定，也就是说在2006年底之前要节省差不多每年120万欧元收入，使我们成本能够得到控制。一方面能够节约资金，第二方面使我们的效率能够得到提高，同时我们也会不断和这些机场，和各个利益相关者进行谈判，使各方利益分配都能够达到最佳化。与此同时，大家从这张表上可以看到，我们去年盈利水平非常好，但是成本支出在原有基础上下降了很多百分点，所以作为一个公司CEO对这些感到非常满意和高兴。而且可以看见，我们有公司以外的一些供货商和内部的供货商，那些内部和外部供货商效率得到了很大的提高，旁边有具体百分比。同时我们公司旗下雇员和效率也得到了提高，还有整个公司流程和生产效率也得到了提高，也变得非常精简，节省很多钱。尤其是在最后一点，也就是产品流程上面，引入了一些比较高效管理方式，节约资金，使我们客户获得非常好的服务。
第二个方面是有关品牌的，为什么品牌那么重要？品牌当然是很重要的，尤其是对航空业而言是这样。对于其它的生产制造行业来说也是同等重要的。在调查当中，我们在一些国家询问了一些客户，问他们你的购买决定是基于什么原因基础之上的，在买机票前哪些会影响你的决定。在中国不出我们的意料之外，他们说价格是最重要的，在任何一个地方价格都是非常重要的。与此同时，最主要的一点，大家通过这几个国家的比较结果以后发现，大家都认为品牌很重要。品牌在你购买机票之前是你第一个会想到的因素，那么在印度是32％，在中国有31％的人认为品牌非常重要。所以价格合品牌是你在购买机票之前会想到的非常重要的因素。其它一些重要因素，包括是否有一些里程积累计划以及其它的配套服务等等，虽然重要，但是没有价格和品牌加起来那么重要，所以中国和印度这两个国家调查的结果告诉我们，他们认为这两个结果非常重要，其它国家也非常重视这两个因素。当然价格是非常重要的，但是并不是意味着便宜的价格就能够给我们带来非常好的服务。
接下来，我们做一个小小的练习。在这里大家可以看见四款车型，上面有四款车型的介绍，包括它们的引擎数据、价格、最高时速、最低时速等等，大家在购买这些汽车之前会考虑其中哪些因素？请大家花20秒时间看一下这四款车不同的性能。20秒以后请大家告诉我，你们会花钱购买其中哪一款车，这些车的基本指标看上去很相似的，比如速度方面可能比较相似，除了速度以外你会选哪个标准决定买哪款车。如果我再给大家一些信息，大家是不是在选择的时候就觉得非常容易。这就是品牌显得非常重要的原因，我这个品牌一打出来，大家马上一目了然说我要买哪辆车。大家在买车的时候，看底下的可能非常少，主要是看上面一个品牌，所以品牌是非常重要的，对于航空业来说也毫不例外。
对于汉莎而言，最大的价值，我也希望大家把这个价值和汉莎品牌优势联系在一起，首先是领导力，第二个是承诺，第三是信用。我希望以后大家提到汉莎的时候都能想到以下的词，包括可靠性、领导力、高质量、创新程度以及个性化的需求等等。作为世界上最优秀的一家航空公司，大家可以非常清楚的发现这些因素，可以非常完美的集中于一个品牌之中。我们整个工作效率还是非常高的，整个乘客从整个机舱或者我们的飞机上面所获得的服务的质量非常高，同时各方面的机械配备也是非常令人称道的。因此我觉得可以称得上是最优秀的一家航空公司之一了。
现在我跟大家介绍一下我们在创新方面做了哪些工作，实践刚才所提到的这些理念。三年以前，我们提供了一个旅游者包机的服务，与此同时我们也提供了一些比如经济舱、头等舱和商务舱的包舱服务。我们的旗舰或者说最好的服务是针对头等舱而制定的一系列的服务计划。在这个领域，我们做的非常好。但是我们仍然认为，应该不断的拓展，因为作为我们客户来讲，特别是高端客户来讲，他们希望我们的服务不断的得到衍生。所以我们又开了一条新的线，在这条线上，在欧洲境内我们打通了一个渠道，整个欧洲境内旅游或者飞行非常方便。在最近一个地方花9欧元就能实现从一个地方到另一个地方的飞行。与此同时我们也实施了其它的创新计划，包括汉莎商务机的计划，比如说我们提供从欧洲到美洲，或者说从美洲到东海岸和西海岸的经济路线，不管是头等舱还是商务舱的乘客，都能够获得我们同等的服务和同等高质量的服务。我们的这些商务人士对我们所提供的服务感到非常满意，每一次都非常乐意选乘我们汉莎航空公司的服务。最后一项创新服务是汉莎的私人包机，这是去年刚刚推出的一款全新服务，也就是说可以租我们的飞机，我们的飞机很多，随便租一辆就开出去，我们差不多会提供五到七个座位，可以在欧洲任何一个地方经停，在一些区域内部实现无障碍沟通。我们有很多客户，包括一些欧洲的和包括一些中国和香港的客户，都已经选择了我们的私人商务包机服务。
我们谈论了创新，我们自从1926年开始就开通了通往中国的航线。与此同时，在1926年以后我们也实现了邮路的通常，不光是运人，同时我们还运邮件和一些其它的快递等等，也是由汉莎航空公司所承担的。我们也是对整个德国和欧洲第一家实现双向联动服务的航空公司，对此我们也非常高兴。但是我们将来还是有很多的构成要做，未开拓的领域等待着我们，但是不管怎么说，我们在其他人现在能够想到的领域很早就介入了，并且成为该领域的领头羊。
其它的一些创新服务。我们刚刚在法兰克福建了一个新的头等舱的终端或者说候机楼。如果你是一个头等舱的乘客的话，你可以到我们法兰克福头等舱候机室候机，不用在其它一些贵宾室门口等着，我们这里专门为你度身定制头等舱休息室，我们会提供一整套的奢侈服务，我们会派奔驰车负责全程接送，同时我们会负责酒店入住。我们知道上海离酒店非常远，我们会为你提供全程非常舒适的服务，包括在酒店都能得到很好的服务。第二个就是一些新的商务包机的服务，新的商务包机服务可以给你提供一个新的工作空间和房间，可以同头等舱马上转到私人机舱，只要在这个地方有经停服务的话，同时我们为经停服务和转机服务提供头等舱转私人包机舱的休息室。这里有一些来自于头等舱休息室的照片，非常棒，非常漂亮，内装饰非常考究。
这是私人包机，在欧洲旅游都可以随时随地享用这个包机，灵活度非常高。为什么我们这么做？这当然不是我们的核心业务，但是只要我们的客户需要或者说我们的高端一些增值的客户告诉我说想希望获得这样的非常灵活和高速的服务，不想在机场耽误时间，我们就能提供这样一个解决方案，这不是按照时间计费的服务，是有固定报价的。同时我觉得我们也是世界上第一个能够提供这种全程服务。这是商务舱，2米长的床。在我们的洲际飞机群当中都会提供这些东西，这张照片上大家会发现所有的内装饰，包括各种非常方便的设备，同时我们也会问一些我们的乘客需要哪些服务，只要他们需要我们都会提供，我们做了很多调查，也做了一些技术员为我们客户提供这些他们所需要的舒适的服务。
但是我们知道创新并不仅仅是一些很大的事情，创新可以在一些很小的方面体现出来，也可以从组织内部体现出来。所以我们这里有一个项目，每年我们自己员工为我们贡献2000个不同的想法叫思考项目，这些想法可以为我们节省差不多1000万欧元的价值。而且我们员工告诉我们说，我们可以在不同的机场提供不同语言的服务，因为有些旅客可能在语言上面会有一些困难。也就是说，我们未来能够实现在飞机上面为我们的客户提供更好的功能，我们甚至还请了一些中国的乘务人员，执行在香港和大陆之间飞行的任务。而且根据我们员工的想法，我们还请了香格里拉的一位高级厨师，在飞机上面进行烹调，满足我们高端商务客户的需求。
这是另外一个创新的很好的例子，在日本，如果到了地下会发现条形码，这些往往是在商品上看到的，但是这些条形码都在墙上。只要你的手机有红外线扫描的功能，就可以通过手机扫描这些条形码，你的手机立即和我们的汉莎航空公司的主业连接。在网页上面可以和我们一起玩很多游戏，包括世界杯竞猜及其它的活动。
作为总结，我们知道航空业的竞争非常激烈，而且外部一些条件非常不利，包括一些政治条件，油价，而且有很多垄断的企业的行为，也给我们造成了很大的影响。所以对我们航空公司来说，我们面临的挑战是非常大的。但是我们相信我们自己的员工，我们有具有非常高创意的员工，有高质量的员工，我们有一些愿意说话，敢于说话的员工，他们不断推动着公司的发展，而且我们需要一些具有创新性的产品，我想我们已经找到了这种合适的发展道路。也就是说，我们在企业内部必须非常有效率，而且我们要更好管理我们的基础设施，如果我们真的具有创业精神的话，就可以有效控制我们的成本。我不会告诉大家一个新的商务舱位究竟要花多少钱，如果我们要把一些新的改造一下需要两年的时间，但是不是所有的创新都是很大的项目，很多的创新都可以在点滴当中体现出来。我们需要企业内部所有的人都要有创新精神，而且我们希望我们的管理人员能够耐心倾听我们的员工，了解他们的想法。
蒋昌建：
传统的航空行业可能跟其它的传统行业一样，用我们的话来讲是一个敏感度极高的行业。一旦国际局势发生了变化，一旦市场的竞争条件发生了变化，甚至一旦像石油这样一个燃料发生了变化，航空行业整个经营状况都会发生巨大的变化。刚才冯先生说，很多航空业在战争期间乃至于在燃料加价的期间盈利都不理想，但是汉莎航空似乎给大家一个独树一帜的这样一个形象。他们是怎么做到的呢？他试图在他整个演讲当中回答两个问题，第一个革新要围绕什么？其实革新要有一个非常重要的导向就是客户导向，但是任何革新有一个基本的精神就是品牌如何维护，以及品牌所构成的基本的要素如何维护。他给出我们这么几个要素，一个是信誉，一个是领导能力，一个是品质，一个是核心，一个是个性和的服务。而恰恰他在描述如何做到创新这个方面，紧紧围绕着革新所构成的要素提供客户新的服务。给我印象最深刻的是他把整合服务的结构根据新的市场条件进一步分化和细化，因此告诉大家如何在公务飞行或者商务飞行方面，在私人飞行方面，以及在信息化条件下如何给客户各种各样的信息终端的便利服务方面，汉莎航空公司做出了怎样的一个服务的承诺。正是因为这样，所以有创新的理念，当然也要能够贯彻这种创新的思想。怎么贯彻？最后说的非常好，就是以可为中心，坚持品牌价值，同时要优化自己流程，处理好供应链相互之间的关系，更重要的是要调动企业员工积极性。我们再次以掌声感谢他为我们做的精彩演讲。
接下来这位演讲者在大陆出生，在香港、台湾、美国接受过教育，在哥伦比亚大学获得博士学位，当然在哈佛大学也获得商学院高级企业管理进修的业绩。更重要的业绩是他有丰富的管理业绩。比如说他曾经是台湾工研院院长，在这个过程中有很多科技创新和发明，在工作中创造出来的。同时在教学方面也非常有经验，在国立清华大学任过教，同时也担任过香港科技大学副校长，当然这些年也致力于国内发展，在大珠三角建设成为二十一世纪高科技重任方面，也贡献出他卓越的智慧。国际社会对他这些贡献给出了极高的评价，因此他获得了诸多奖项，我们来听一下。第三国际科学院技术奖、中国化学工程奖等等。我们以热烈的掌声欢迎林垂宙教授。
林垂宙：（香港科技大学副校长）
 很高兴到这个地方来跟大家见面。当《周末画报》让我讲这个题目的时候，我很爽快答应了，等到后来想想这个题目不容易讲。因为什么叫做传统产业，传统产业是什么？我们这里面怎么样定义，这是很困难的事情。我们汉莎的朋友，航空不应该是传统行业，但是他也当做传统行业来看。第二个问题是价值，什么叫价值？因为有些人喜欢吃鱼翅海参，有的喜欢吃粉丝豆腐，每个人的价值是不一样的。怎么样来定义？这两个问题要搞清楚了我们才能讲怎么样创造，这是一个相当困难的问题。我今天所讲的只是个人一个小小的看法，大家听听也就算了，不要认真去听我的东西。
我们想说，具体传统产业是什么。第一个大概是有历史性的，很早已经有这个了，大家都用，而且有共同的性质。所以我想这是传统产业几个性质。我们传统产业里面的产品，大部分我们说是食、衣、住、行这些行业里。我们大概习以为常，平时不觉得，这是很平常的事情，人有我有，我有你也有，还有可多可少，用多点少点无所谓，也是可以相互取代的，你要吃海鲜也可以，我吃豆腐也是一样的。因此看得到的就是竞争很多，性质是利润很薄。现在问题就是传统产品看起来是一个很困难的行业。
我们来看看，它有一种潜在的优势。第一个市场基础很悠久，不用告诉人家说你有这个市场。第二个产品周期很稳定，不像有很多新产品出来两年以后就要更新，我们买电脑常常有这个问题，买了两年之后就有问题，所以他的产品周期很稳定。它的通路非常多，消费量也大，只要找对的话消费量很大。世界人口不断增加，消费量很大。这些东西肯起来，虽然你容易被取代，可是你也可以取代别人，可以是可守可攻。因此看这个传统行业，的确有很多困难，但是有很多潜在优势在这里。
我们现在看价值，前面是产业的特性，我们现在看看价值，怎么定义价值。刚刚说了，每个人价值不一样，是因人而异的。第二，这种价值有些是实际的，比如说你肚子饿的时候总要吃饭，但是也有一些假想的需求，你吃了我这个东西之后马上年轻一点，就长寿一点，生活过的舒服一点，这是假想的价值。本来我从来不知道我有干的皮肤，看到产品之后说你这个皮肤很干，用了就不干了。这种价值是制造出来的价值。还有跟社会时尚有关系，这是非常困难的一点，同时也有时空的变化。在上海很流行，不见得在别的地方流行，所以有空间问题。所以这是产品价值里需要考虑的因素。
因此，在考虑这个产品的时候，我们要知道怎么定义你的顾客，你这个产品是针对哪个顾客，你可以分开也可以结合，是男士的，女士的，是年纪大的，年纪小的，是什么职业的，从里面可以找出来一些结合的地方。有实际的需求，你可以告诉你的客户说，你这里是可以有什么功能，很容易可以界定的。有些需求你要想办法验证他，你只要用我的产品之后就可以得到这样的东西。社会风尚当然是非常困难的事情，什么叫做时尚我想男士女士都是这样的，男士就说今年你的钮扣是两个还是四个，这是男士比较简单的标准，女士今年是黑的，明年是红的，另外一年是绿的，这个怎么掌握。时空变化要与时俱进。对产品一定要了解，才能对产品能够掌握。
我们所谓创造新价值，要创造新的竞争力，价值其实差不多的东西。你怎么能够在一个多变化的世界里，这是我们所谓的新价值要这样看的。从竞争力来看，我们在创造价值竞争要素有几个可以看，一个是界定市场，要规划功能，第三个发挥创意，第四个要利用科技的改变。界定市场的因素，我们认清市场，是什么客户，最好的产品是能够满足一些实际功能，可是又能有一些满足他需修的功能。吃了这个面之后就可以让你特别的年轻还是特别漂亮。发挥创意，最好是要能够结合时尚，利用科技，假如这个产品外面很传统，可是里面有很多新的科技制造，形成它，这种产品是最好的。因为它的通路很清楚，市场很清楚，可是最容易符合你顾客所想到的价值。所以这完全是新的科技也不是很困难的，但是科技跟传统能够结合，虚实能够结合，这样是比较容易创造竞争的优势。
在变化的世界，我们现在这个世界变化非常多，不只是多而且是快，是越来越快的变化。我们常讲，十年以前我跟美国朋友来往的话，大概一个月的时间我们发明了电话，发明了E－mail，我们回答的时间是从十万个秒变成一个秒，这种变化是越来越快的。现在越来越注重每一个个人的需求，而不是一个地方的需求，也不是政府的需求，是每个个人需求。我们搞教育的，教育以前是水准很高的人，家庭背景很好的人，还是有钱的人，某一个程度的人才能做到大学教育。现在大学教育不是这样的了，我们这个行业里是说，要每个人都要教育，不管在乡下也好，没有钱也好，都要求有大学教育。这个就是教育民主化、教育市场的改变。所以我相信这三个变化，技术化、国际化、民主化，在任何一个行业里都会受到影响。
我们这些年来经过的阶段，一个我们从农业社会变成工业社会，慢慢进入经济社会，在农业社会里最要紧的是讲究有人有土，有土是有财，这是经济社会里的东西。人跟自然资源非常重要，工业社会里我们讲机器讲管理，这是工业社会能够致富最要紧的因素。在知识社会里，前面是重要的，但是有很多新的因素，就是要科学跟技术，很快就可以利用科学技术赚钱、生产，变成生产因素，很快就有创新的精神。创新不只是说是新，创新必须有经济价值才能叫创新，这是经济意义的创新。这是在我们社会里新的生产要素，所以你的行业、产品一定要考虑这个因素。
在工业基础里价值链，我们最早的时候，在农业社会的时候最要紧是价值，原材料是最高的价值，工业社会的时候我们知道把材料进行制造，这是很高的价值。这个曲线，制造业本来很高的价值，慢慢价值从两头走，一个是应用研究、市场开发、市场研究、供应链管理，价值大部分往两头去了，制造的部分反而不见得是增值最高的地方。有个例子，这是一双鞋子，市场价格卖80块钱美金，所以制造价格只是10块钱，这就是说，这个产品的价值最要紧的已经不是在增值，而是在两边，最要紧不是在制造而是在两头。所以产品里必须要考虑这个因素。
创造竞争力的方式是什么？可以从三个方向看。一个是新的产品，一个是新的服务，第二个是新的新的营运方式，第三个要考虑新的策略。所有的产品都有几种共通的技术，就是设计、材料、制造、品质，领带是传统产业，领带有十块的，也有一千块钱的，主要是设计是什么样的，材料是什么样的，做功好不好，品质行不行。这是我们多年来所讲的，这相当于一个产品的鼎立。
这是迈克·波特多年以前的表示，在一个企业里主要的活动是进货，制造，出货、行销、售后服务。这个是主要的活动，但是实际上有很多财务、人才、技术、规划。这些东西都是制造利润的东西。实际上技术含量并不只是说在制造有技术，几乎所有的活动里都有，这是必须要了解技术的含量。
先进工业制造。从原材料、配件、部件，经过处理程序变成产品，经过销售到了客户那里去。在这个地方，不大可能是有一个公司能够从头做到尾的，可是你只要能够选择你的位置，你就是一个非常重要的部分。比如元配件就是非常重要的中心。你要了解究竟你的产品在哪一个部分，要争取关键的地位，你是不是能够在一个很重要的位置，是不是能够创造一个群聚效应，是不是能够利用，在现在创新机制里，都讲究产学研的合作，怎么利用其它机构帮助你达成你的效果，怎么样能够很迅速的国际化。也就是说在这个过程里，你要怎么找到中间关键性的位置，你在这个位置，能够跟另外一个人配合的话，你的能力就更强了。我想这是我们所讲的，在传统行业里虽然是那么困难的行业，竞争也很多，利润很薄，但是有市场的特性，有产品的特性，我们可以利用这种特性创造竞争因素。最要紧的就是要创造一个价值，要靠企业文化。企业文化是什么？是品质，是品牌，是代表着信誉，也是代表着形象，你的产品只要能够有这样的品质，有这样的品牌，能够建立这样的信誉，建立这样的形象，那你基本上就成功了，这是最后成功的标准，企业文化的建立。
成功的范例，食、衣、住、行，中国也有很多在食方面的东西。穿衣服的，我有例子，住的，行的，我是把航空公司拿走，但实际上这些公司成功，都有它的信誉，都有形象在那个地方。大家记住，我们竞争的时候只看到你的同业，你的竞争因素常常受到供应人的控制，也受到消费者的控制，同时可能有新的竞争者进来。这在行业里是看的很清楚的，实际上因为科技的发展，技术一改进的时候，你整个产业都不见了。比如打字机，现在还有没有？再好的打字机恐怕也非常辛苦了，比如留声机，33转的，45转的，52转的，多少声多少线，现在已经没有了。因为这种行业是被新的技术取代了，所以主要是看有没有新的技术把你连根拔起，这些东西都是受到技术时空的影响。
最后，没有夕阳产业。产品能够更新的话，市场没有落日。要善用传统产业的优势，传统产业有很多困难，有很多缺点，但是有很多优势，就是市场大，需求多，通路广，容易进容易退。传统产品的价值就是种类变化、需求并重、时尚，同时要能够发挥创意。产品技术，我们认为材料、设计、制造、品质，所有产品里都会碰到的技术。要讲究经营技术，从财务、市场、通路，每个单独的项目都有很多学问在里面。策略性规划，要找到关键性技术，找到上下游整合，要能够赶快做国际扩大。建立企业文化。人力常常提升，创新是活水。传统产业特别是小行业，小产业其实是最好的产业，因为我们中国有句话柔弱胜刚强，小兵立大功。谢谢大家。
蒋昌建：
大师就是大师，在很短的时间内给我们传统产业未来的发展开出了十个药方，传统产业在知识社会里如何立于竞争形势下不败提出了非常好的建议。林教授做了非常明确的定义，并且指出在知识社会改变利润模式的前提之下，传统产业生存的方式是什么，提出了一个非常重要的思想，如何进一步研究客户，从而找出沉淀的特性，再找出细分市场利润的魅力，更重要的是，所有人可能都有这样一个战略思想，但是不是所有人都能够在这个细分市场当中寻找到企业新的价值。愿意何在？就在于如何能够真正实现创新。林教授给出创新的三个大方面，一个是产品，一个是营运，一个是服务。让我本人非常深刻，一个企业可以创新一时，或者说盈利一时，但是如何保证能够创新一世，盈利一世？所以在最后结束的时候，林教授给出一个非常重要的思想，就是任何创新和盈利活动一定要有文化的沉淀，就是沉淀于品牌，沉淀于品质，沉淀于信誉，沉淀于形象，这才是保证一个传统企业长久不衰的真正之道。我们再次感谢他的演讲。
林教授最后谈到一句话，就是创新实际上从来不是抽象，关键是怎么样把创新的活动跟创造经济价值联系在一块。他这样一个提法告诉我们一个问题，就是不是所有的创新都一定能够带来经济价值。在创新和经济价值需要怎样的一种转换？我想来回答这个问题最有资格的，来自于科尔尼的孙健副总裁。
他现在是科尔尼公司全球合伙人以及亚太区汽车咨询业的负责人，他有30年国内外企业工作的经验，他曾经为许多的国家电子行业、汽车行业、食品行业、冶金行业、化工行业客户做过非常好的服务。服务的公司或者对象也是全球或者国内知名大企业。加入到科尔尼公司之前，实际上为美国财富500强企业施乐公司、科达公司、格雷斯公司有过工作经历，同时工作领域非常丰富，做过品质管理，也做过业务开发，也做过市场销售。他就是毕业于华东理工大学并获得美国落罗切斯福大学西蒙商学院工商硕士学位孙健先生，我们欢迎。
孙健：（科尔尼公司全球合伙人，副总裁）
 各位下午好，我简单先说两句关于主题的话。因为今天这个主题是谈的高端化创新，这个题目本身是一个比较具有挑战性的题目。我觉得在介绍我今天主讲内容之前，先就这个定义我们做一点讨论，谈一些我个人的想法。
因为我觉得在关于如何进行高端化创新这儿，我们还是要给大家一个比较明确的定义。我觉得我的理解，所谓高端化不单单是简单的拔高你的技术，不是简单的把它定义为，把我的价格弄高就是高端化，更不能简单地说拔高质量等同于高端化，如果那个质量不是客户所需要的话。高端化的创新是什么呢？我想至少应该具有这样一些因素。第一，它应该能够给企业或者给我们的客户，因为给客户创造价值的同时他也是给企业创造价值，所以第一点所谓高端化的创新应该能够持续的为我们的企业带来，或者为我们的客户创造高的价值。第二点，它必须构成一个相对来说高的进入壁垒，刚才林教授谈的很重要的一点，就是你做的东西人家很容易可以复制，怎么样可以创造这种不可替代性，这是我们要追求的。这是我理解的所谓的高端，是高的价值，高的进入壁垒。第三点应该能够给企业带来高的成长性。所以我在这儿想再强调一点，我们不要简单化的理解这个高端化创新，首先不是简单的说我今天的价格低了，所以我明天把价格做高。因为我们看到很多行业，比如刚才谈到的航空行业，我们大家知道最著名的例子，美国西南航空，他是一个非常有名的创新的例子，但是他做的恰恰不是在已经做过的航空公司的基础上技术更繁琐，技术含量更高，或者做更多的服务，他做的是减法，你能说做的这个减法不是创新吗？当然是创新，因为符合的客户的要求，形成了一种独特的业务模式。
所以这个是我想今天在这儿谈的，我觉得我们对创新的理解不要简单化，好象往上面走就是创新，往下面走就不是创新，都不是这样。什么叫创新？我们先谈一下，为什么我们要去创新。刚才林教授讲的非常清晰，所有的企业为了要去增长，所以才要创新，为了要维持他的竞争的地位，所以他要去创新，他为了要获得持续的利润来源，所以他要去创新。看看我们的传统产业，比如我了汽车，汽车产业为什么要创新？因为他在这个市场里竞争，必须不断推出新的产品符合客户的要求。所以你在衡量这些创新的时候，通常我们有很多指标是可以量化的。我是个咨询顾问，很多时候讲问题需要量化，需要具体化，因为这样才能被企业操作。企业去操作的时候，他可能看的车型的数量，车型平均生命周期，项目管理生产效率和产量等等，当然要注意，在这里还是有好和差的差异。这些好的企业和差的企业，差别在于是不是运用了最佳的实践，最佳的方法。换句话说，在这个当中，实际上有很多经验可以被学习，被其他的企业学习仿效的。同样，在医药行业里，我们通常会看到促进这个企业不断增长的，很多时候是能不能不断推出有专利的新的医药产品。这些地方的衡量，可能他的新产品销售额占总的销售额的比例，他的新药转递申请的数量，从开发到上市的这些周期。但是我们也看到，做的好的企业和做的差的企业差别非常大。做的好的企业股东回报，投资回报往往比差的企业好一倍以上。
这样就促使我们去深思，为什么有些企业能够在创新方面做的那么好？是不是有什么东西我们可以学习和总结？这是我今天谈的问题，对于我们中国现在大多数的企业来说确实到了这样一个时候，深思我们的未来的增长应该建立在什么样的基础上。现在政府也在极力推动这样的创新，我觉得也是非常及时。因为在过去很多时候，大多数的企业做的是重复性的，或者说是简单复制性的增长，但是未来在经济型的社会里，我觉得光这样是不能帮助企业维持长期健康的成长。那就需要我们去找到突破性增长的窍门，那就是我们今天要谈的主题，实现企业创新潜力。
我们用左边这张图简单描述我们所谓的创新是指什么。我们用两个轴来描述，一个是我们客户的需求分成两个区间，当前的客户和未来的客户。同时我们用我们的业务模式作为另外一个轴，我们也有我们当前的业务模式和我们未来的业务模式。而我们要谈的创新，恰恰希望我们的企业能够从我们目前的舒适区，每天重复用我们的业务模式为同样的客户服务，这是我们企业最善于做的，这是你的舒适区，因为你在那里最舒适，最习惯，不需要创新，每天做的事是重复同样的事情。而我们要寻找如何使一个企业能够走出舒适区去创新，找到你的新客户，寻找到你的新的模式。当然最理想的是用你崭新的业务模式去服务崭新的客户，但是我们也会看到，比如像刚才提到的例子，实际上很多时候是面对同样的客户，但是在改变他的业务模式，通过改变业务模式的创新从而创造业务来源。但是我们有更多的例子，我们通过新的业务模式找到新的客户，通过这样的方式来创新。无论怎么样，我们都希望企业的创新，结论就是说要走出现在的舒适区，你要放弃你的舒适区，然后才能创新。
但是通常大家理解比较困难，为什么困难？这个在企业里有很多习惯的事例，我们有我们的惯性，没有时间，缺乏动力，害怕改变，或者说这个事情可能是人家的事情，不是我的事情。而我们的发现证明，你的创新不单单是个别人的事，应该是整个组织的构筑，一个组织必须经常思考才能实现创新。所以要实现创新不是单单靠一两个专利的获得，而是希望这个组织，这个企业具有这样创新的能力，这是我觉得我们今天要谈的问题，怎么样把我们的创新跟企业战略结合起来。
这个创新战略第一步就是要看一下我们通常谈到的流程。传统流程是在上面，在舒适区域里传统的流程，通常按照非常线性的方式思考所有的问题。先谈谈我设想的产生，然后把设想变成一个产品，然后把产品做样品、试制、项目，这个时候我们通常的做法非常线性。但是这样线性的做法在大多数企业里，能够得到的结果也是在预料当中，很多时候我们得到的结果就是一开始怎么样计划，不能突破我们要说的舒适区。为了突破这个舒适区域，我们觉得需要有一个综合、全面的流程，这个是下面重点介绍的，不是一个简单的线性的流程，强调的是很多环节之间的互相的平衡。
为了实现这样的创新，首先要回答几个问题，或者说我们要同意这样创新的原则。第一个原则要不断的激励和培养创新，所以我刚才说的是在组织当中要鼓励整个组织这种创意产生。第二个是要建立客户的亲和力，这个创新是由客户驱动，必须由客户驱动。刚才前面举的例子也是这样，如果我们做的事情超出了客户的需求，比如说你简单拔高技术，简单把所有的技术元素装到客户不需要的方案里，实际上也不是客户所需要的。第三点是要强调整个组合的规划，所谓组合的规划就是我们必须要对现有产品和未来产品，现有客户和未来客户之间找到一个最佳的平衡，而这个最佳平衡的找到不是一个简单的问题，是一个战略的问题。第四点要非常好的协调这些项目的管理。最终第五点在现在也是很重要的，就是在创新过程当中要让我们现在已经发达的信息系统能够发挥很大的作用。
在持续创新过程当中，我们现在谈的跟业务的关系是怎么样的？我们这个企业通常发展有很多的路径，通过全球化拓展市场这样来发展，通过收购、兼并来加快企业发展，但是我们今天谈的是通过创新。怎么样长信？通过这些内部可以掌控的要素，因为全球化也好，收购也好，很多时候还受到很多外部因素的制约，而在我们谈到创新的时候，实际上我们更多的是关注我们自己能够掌控的要素。比如说我们去平衡的是当前的产品的生命周期和未来产品生命周期之间的关系，比如说我们要去平衡的是我现在的客户，现在的市场和未来的市场，比如说我的差异化的现实，可能更多的是通过产品、流程、渠道这样一些方式反映出来。
接下来谈谈我们的创新战略，很多时候我们的企业出发点都是能够帮助企业不断成长，所以我们要回答的决策大体上有五个创新决策。第一个决策就是当前产品和未来的产品之间的决策，我们需要做。举例说，我们现在很多手机企业都知道未来是3G，但是什么时候把精力放到3G产品上，而把目前产品研发终止下来？这是一个很简单的问题，但是你要问所有的CEO，可能都不能给你一个清晰的时间表。比如大家都知道汽车未来可能是氢动力，燃料电池，十年以后大家会看到满街跑的可能是烧燃料电池排出来是水的车。但是今天有多少汽车公司可以终断现有产品研发做新产品的投入。我们说数字电视多少年了，但是今天有多少厂家把模拟电视生产停下来了？都没有。第二个问题就是现有客户和未来客户，如果我们刚才说的创新是为了满足未来客户，势必有一个平衡，未来客户没有找到之前现有客户怎么满足，怎么保留，怎么不让它流失。第三个就是进入时间和风险，这个就是我刚才说的平衡之外，进入时点是一个很重要的战略决策。第四点就是要谈谈创新的层面，是在产品上创新是在渠道上创新，还是在服务上创新。最后一点也是很重要的，就是在创新上能够投入多少。这样我们将来才会有一个这样的业务体系，就是大家在这个图的右边看到的，未来战略应该是以新的市场，新的战略，新客户这样一个方式来满足，这个恐怕可以回过来帮助我们定义我们未来什么样的企业叫做创新型的企业，或者怎么样的业务模式叫做创新业务模式。
首先看产品生命周期之间的替代。很关键一个问题，我想这儿不展开，就是在什么时候我要把下一代的技术适当的引进来，都理解我们所有产品的引入都有导入期，有快速成长期，有成熟期。在什么时候把这个产品引进来，通常是一个战略性的问题，怎么样协调好现有产品和未来产品，通常做的成功企业是做的最好的。
第二点就是刚才谈到现有客户和未来客户的比例，这也是一个非常重要的战略决策。假定我们今天谈的是要进入高端市场，要服务高端品牌，原来赖以生存的中低端的产品怎么办？客户互相之间怎么样进行平衡？这些是非常重要的问题。因为大家都理解，当你刚刚开始服务一些新的可，无论它是高端还是低端，你的开始起步阶段恐怕都不赚钱，怎么平衡？
第三点就是进入的风险，这实际上一个很重要的战略决策，我们通常说每个企业都有一个比较简单的战略，就是跟随着的战略，但是还是有很多企业选择在新技术更迭的时候做领导者。如果你的战略是做领导者，那你的进入时点跟做跟随者的进入时点肯定是不一样的。所以在这点上，实际上一个企业要考虑问题，跟战略是分不开的，就是说我到底在这个新的技术或者新的客户需求出现的，我选择怎么样来做。而先进入的风险和回报同样都是非常高的。我刚才说到的氢动力，我刚才没有说到的，比如说像汽车方面的混合动力这种产品，混合动力技术来说，有些是选择做技术领导者，像丰田，但是有些企业就选择做跟随者，我等这个技术成熟了我再进入，我的风险比较小，因为现在来说很多技术标准都没有确定。同样对手机来说，3G手机，现在大多数设备供应商都在游离，因为全球性标准还没有确定。这个标准没有确定的时候，我是进去改变这个规则制定引导这个潮流制定标准，还是说等在那儿，等标准制定了再进去，减少所有盲目投资的风险，这对企业来说是一个重大的战略决策。这都要综合到企业自己的能力，包括自己的经济实力来进行。
另外，刚才谈到就是在哪些方面进行创新，这是很多企业考虑的。当然这个企业很多时候产品流程和渠道方面，可能都有创新的机会，也许你的创新来自于各个方面，但是从哪些方面能够形成最大的差异化，这是我们要思考的。这是前面谈到的，我觉得所谓的高端创新应该更多的是从怎么样形成一个高壁垒的竞争优势这个角度去思考。不仅你能做到，而且你还要得想我怎么让我的竞争对手做不到，这是创新。如果一件事你想到了，当然你可能比其他人早想到一步，但是我刚才说了，有很多你的竞争对手他的策略本来就是这样，就是跟随战略，你创新一个东西他第二天就抄了，然后抄的比你更好更便宜，你怎么办？这是一个很简单的问题。所以我觉得创新当然有其它的因素在里面，但是不单单是越新越好，科技越高越好，质量越高越好，价格越高越好，不是这样的。
最后，也要谈你总的投资能力，你能够花多少钱。因为大家都理解，如果我在新的客户，新的业务模式上多花一分钱，就意味着我在现有的客户，现有的产品研发和服务方面少花一分钱。你怎么做好？如果我总的投资每年只有那么多。这要综合结合到企业的整体情况，我们觉得光用一个线性模式，光用传统线性流程不能很好的满足这样一种创新的目标，需要按照我们的说法，用这样一种组合式的流程模型解决我们的问题。一个就是大家看到这个模型，我们谈到创造力，邵总也专门谈到了创造力的问题，谈到我们的客户重点，谈到了组合管理，谈到了实施，总体上我们希望未来能够给客户带来更大的惊喜。
在创造力方面，很多时候我们谈的情景的规划，这种方法实际上可以经常被应用，来思考我们未来可能出现的情景，这个世界会变得怎么样。
在客户的应用方面，客户的基础方面，我们更多的用细分的客户分析方面，把客户群分的越细，也许机会越多。
在产品服务的组合方面，有很多不同的复制，比如我的新老产品，新旧技术，我是做跟进者还是说率先行动的领导者等等，这些方面实际上都对企业来说要做一些非常重大的战略抉择。最佳的组合，可能对一个实际企业来说，在四个象限都有，有新客户有老客户，有新模式有老模式，但是在一个动态的变化当中，所以我们的企业可能要经常去思考这样一个问题。
只有这样我们觉得才能真正帮助企业创造最好的经正优势，而这个竞争优势的具体表现也应该是这个企业在市场上综合的表现，投资者的信心，当然更重要的是在消费者心目当中的地位。所以我觉得我们反复在谈创新，但是创新的目的不要忘记，是为了帮助企业形成持续的盈利能力。大家看到一个例子，由于不断的创新，更高频率的创新，它的收入幅度的增加可以大大提高。
科尔尼公司实际上在全球有很多这方面的经验，帮助一些重大的国际大企业思考创新的问题。其中不乏一些最大的制药公司、石油公司、能源公司、制造业公司，思考这个创新的能力，我们做的就是刚才介绍的这些方法。当然，目的也是为了帮助这些企业去思考，在这个市场上如何最佳的组织企业内部的创新能力，能够不断的服务客户的需求，从而提升企业的市场价值或者是保持企业持续的稳定增长。
最后简单讲一句，就是科尔尼公司可能有很多人没有听说过，是世界上最大的战略管理咨询公司之一，大家看到的是我们在全球的办事处，也是一家最老牌的管理咨询公司。非常高兴今天有这个机会跟大家分享一些我们在创新，尤其在创新战略方面的一些心得和体会，谢谢大家。
蒋昌建：
孙先生一上来就把今天的主题描绘的非常明确，就是我们谈的不是一般的创新，而是高端的创新，高端的创新有三个基本的要素，一个是高价值，另外一个就是高壁垒，还有一个是高成长性。怎么样能够真正的实现这种高端的创新呢？刚才孙健先生也从他自己的从业经验，包括对很多企业分析的基础之上，得出了他自己的结论，我概括一下。
第一个叫做自虐性的创新，这个词不好听，但是孙健先生要求我们走出舒适区，就是让我们自虐。所以当孙健先生的部下不容易，好不容易工作比较舒服的时候，一定要推动你痛苦创新，企业也是一样。第二个叫做可控性创新，创新当然每个人都有创新的机体，但是整个企业和组织变迁过程中，在创新过程中有哪些是不可确定的因素，而这个不确定因素为企业带来哪些风险？这叫可控性创新。第三个叫做革新性的创新，创新涉及到传统流行向创新型流程转变，这点非常重要。第四个就是所谓的关系型的创新，就是整个创新活动当中必须要处理好几类关系，比如好当前产品和未来产品之间的关系，当前客户和未来客户之间的关系，甚至包括投资分配之间的关系。真正创新活动或者高端创新活动，如果很好的处理好四种关系，恐怕是一个企业永远占领高端创新领地的秘诀所在。所以我们对他非常清楚的精辟的对一个高端创新的分析表示感谢，谢谢。
接下来是一位具有国际化背景的演讲者，他是牛津大学毕业，毕业之后就加入到企业领域，在很多跨国公司任职，特别是对市场营销有丰富经验。他在其它的领域，比如在媒体领域，在石油领域，在其它的咨询方面领域，都有非常丰富的经验。他不但在市场营销方面有非常好的经验，更重要的是在整个公司治理和公司业务运行方面也有非常好的经验。他现在实际上担任着Vertu全球品牌管理工作，他今天主要跟我们分享的主题就是新的奢侈品的行业以及品牌维持与发展，特别是在二十一世纪过程当中，未来相关行业走向到底是什么，我们期待他给我们一个非常清楚的答案，欢迎Chris
Harris。
Chris Harris（Vertu全球市场总监）：
 非常感谢《周末画报》给我这么一个机会跟大家演讲，我做一些案例分析，因为我做一些和创新有关的工作。时间会证明，我们到底在做什么，我的例子是在一个新的奢华产业和奢华领域当中进行品牌建立的话题。
现在我们有很多的奢华品牌，包括一些奢华的手机和一些奢华的其它品牌，这些品牌都已经控制和指导我们的生活了。
我们首先先介绍一下我们所处的市场环境和机遇以及挑战，同时会谈一下研究和深入研究的基础，我觉得作为市场调研者来讲，如果能够找到创新动力的话将是非常重要的。第三，大多数的消费者无法清楚说明他们需要什么，或者至少对于未来需要什么不太清楚。这种变革或者这种清晰化的过程是渐进的，所以我们可以帮助客户加速或者减缓他们的决策过程。当然这不能被用在一些所谓的全新的从来没有听说的领域的需求创造，比如火星等等，这是要花另外精力进行研究。还有就是执行，对一些奢华品牌的执行，我们现在也是非常重视，这是我要讲的第二个方面第三个小点。
下面一点是关于品牌远景规划和定义，我也会谈到如何正确执行公司战略，不然的话你的一些资源和精力都会白白浪费。所以我觉得产品、市场、价格和推销会成为我们正确执行策略非常重要的因素。这是我们认为整个市场特别是奢华市场整个定位，尤其在通信领域。现在我们已经知道奢华已经渗透到很多其它领域当中去了，包括奢华的名表，比如讲到一支笔，讲到车都会想到奢华的品牌，如果讲到手机可能想到的奢华品牌就不多了。
市场虽然是这样，但是如果你看一下我们现在所面临的大好的发展机遇的话就会很有意思。奢华手表的市场全球一年可以卖出非常多的量，更加不要提手机，每人都可以有一部手机，所以市场份额将会逐渐扩大。因此，手机市场已经是一个非常大的市场，至少市场规模已经超过了豪华手表的市场份额。更为引人关注的是如果你看一下手表的销售总额，通过手表销售能够带来多大的价值？应该说不同的地方都不一样。不管是劳力士也好，还是一些其它的著名品牌也好，这些奢华表的销售价值达到全球销售额的三分之一，而手机只占到了1％－2％。虽然份额小，但是面非常广，所以小小的数字马上可以带动很大一笔资金和价值，在全球变成几十亿甚至上百亿的收入。
现在我们要考虑，一个奢华的手机应该是什么样的？从理论上面我们有一个机遇，但是从实际角度和实际角度来讲我们是否有可能把一个奢华品牌手机做大做强？第一步就是要很好的理解，到底有什么因素在驱动着这个奢华市场，谁在买奢华手机。我觉得在每个人性深处都有一个地位的认同，不管看服务也好还是品牌产品也好，有许多东西可能我们买了都没有用，或者说非常浪费，比如说孔雀后面很大一片羽毛，看上去很漂亮，但是有什么用，只不过是一种奢华身份象征而已，当然可以帮它觅食，找男女朋友，但是是帮它提升社会地位和自我认同的特性。有些时候我称作设计过渡。接下来给大家播放一段录像短片。片中男主角驾驶着一辆车，在苏格兰高地高速行驶，他为什么要驾一辆陆虎车驶上苏格兰高地呢？没有人能够理解他的动因。他做出的解释是说，我手上戴的表，在水下一百米都不会有任何问题，虽然我下不到海下一百米，但是我能够跑到最高的山上去。因此他想尝试一下。我觉得像这种表或者这种奢华品牌，他们的设计有点过度了。这款表说可以在三百米以下的水下可以防水。这款摩托车从0－60公里每小时加速时间只有2.9秒，也就是说现在有很多汽车制造都非常注重加速时间。所以我们要设计的特征或者性质都应该是符合我们平时的标准和功能性结合，而不能纯粹为了奢华而奢华，所以我们把这种理念贯彻到了通信器材生产领域当中。与此同时我们能够很好的理解客户。
前面都已经谈到了客户细分和客户理解的重要性了。这是我们使用的客户细分的小模型，当然不仅是在汽车领域当中使用，同时也可以为其它领域所使用。也就是说，把人分成纵轴和横轴两个领域。纵轴是以社会地位进行分类，比如英国分成中层、低层，社会高层和一些社会的底层，横轴是价值的取向，比如你是一个开明的人还是是一个保守的人，比如你希望待在你自己的舒适区里还是喜欢有一种冒进精神。在这样的横轴和纵轴被确定下来的基础上我们开始描绘，分了几个类型，我们把富人分为四类。五只有其中一类对奢华品牌特别感兴趣，我们称作激进派或者极其喜欢或者说欣赏新生事物的人，他们愿意为那些东西花钱，也希望不断的提升他们在社会当中的社会地位。他们一方面在传统产业新生事物之间的关系，与此同时不断为未来社会发展指明方向，而且他们也会使用自己个人作为一个标准衡量整个产业或者整个社会取得成功的高和低。对于四类富人，在汽车行业方面制定了四个标准，他们适合开哪一类车，这些车比较容易彰显这些人的特性，并且符合他们的生活取向和品位。
这是我们的一些客户不同的类型，用我们奢华手机的有各种各样的人。当中有一个西班牙非常著名的厨师，他自己开了一个饭店，右边的这位先生是在洛杉矶开了个饮食公司，当中这位女性来自香港，是香港成功女性之一，最右边的那位是迪拜的一位商人。我们数不清他拥有多少游艇，多少豪华别墅，但是至少是我们奢华手机使用的客户群当中一位。我们刚才已经谈过了各种各样不同的消费者，但是他们的洞察力和他们对于生活的态度是不一样的。有些时候如果我不点明的话可能永远不知道，但是如果我跟他们说清楚了，我们这个生活以及成功对我们意味着什么的话，他们将会不遗余力地为实现这个而努力。对成功人士来说，如何在一个成功的基础上获得另外一个成功对他们来说是唯一的乐趣所在。对于公司来说，要做出一个正确的战略抉择，我们开始定位说，我们应该做一款非常专业化的，非常成功的以及针对社会高层所度身定制的解决方案。遇到一个最重要的问题就是如何做强我们的研究和开发部门，你们都知道我们250个人的公司其中200人是做研发的。我们看到一些更为便宜的产品，产品价格越便宜越容易卖出，我们把产品降低到1500欧元，就可以卖出很多手机，诺基亚正在这么做。当然在这个市场上，如果你产品价格达到某一点的话，价格和价值之间就会出现一些失调的情况。我们觉得当一个手机价格卖到一定高价的时候，就不太可能了，因为我们觉得手机不太可能创造跟价格相适应的一些价值。劳力士手表本身有它的一些品牌特点，品牌含义，跟手机是不太一样的，所以如果你们要把一个手机卖到一个劳力士手表的价格的话就会有一些问题。
从这些业务来看，我们这个产品能够让有手艺的工匠取得成功，这话说起来非常简单，含义也是非常多。为什么人们会买我们的产品？并不一定是完全理性，他们购买产品可能是出于情感，购买产品是为了庆祝自己的某种成功胜利。所以所谓的获得胜利这样一个概念必须体现在我们的产品的品牌当中，我们的产品设计非常漂亮，制造也非常精美，就是为了能够满足人们这个需求。
首先我们看看产品，我们必须凭空设计一款产品，没有什么人能够为我们提供样本。我们要做的事情就是把高科技和传统的手艺结合起来。比如说我们这种石英原料，我们看到这种原料往往在高端手表以及航空器材当中得以使用。而且我们的手机里面有很多的金属，但是我们知道电磁波和金属可能会出现一些格格不入的状况，所以要把两者结合起来需要一些很聪明的技术和技巧。我们从珠宝行业获得很多灵感，需要我们生产出来的手机能够成为一种经典，成为每个高端的人都想购买的一款手机。在这款手机设计过程当中，我们申请很多专利，用了很多元器件，我们这个手机生产出来之后，所谓的奢侈手机进入门槛非常高。有了那么多专利之后，我们就可以有很好的垄断这个市场的可能性。我们可以看到我们在手机上面还嵌了一些钻石，有一个四克拉的钻石，我们已经出售了很多这款的手机，这些灵感都是取自珠宝行业。
这是另外一系列的产品，当然也是高价值的产品，价格可能稍微低一点，可能更像运动型的手机，我们使用另外一种材料，用一些强度更强的材料。我们可以做广告告诉大家，我们这款手机放在地上被一辆汽车压过去不会坏掉，同时可以保证我们这个手机在水下三百米以内都不会渗水。这些都是真实的，绝对不是夸大宣传。我们还提供了一些限量版，因为我们知道我们一些消费者需要获得一些非常独特的产品，独特的物件，因为他们需要这些东西帮助庆祝他们的胜利和成功，所以我们提供一些限量版的产品，数量非常有限。每一种手机有不同的颜色，每种颜色只有一千台，每个手机上面都有一个编号，同时都有证书。
我们甚至还有服务，你不仅能够购买我们非常好的手机，同时我们还可以有一个人专门帮你解决问题。我们会有专人24小时替你提供实时语音服务。
我们必须要做出选择，现在我们一台手机3500欧元，最低的也卖到2500欧元。谈到促销，我们要进行广告宣传，同时我们希望这个广告宣传能够使我们手机和其它手机品牌区别开，我们可以在一些杂志上宣传我们的手机，我们会在《时尚》等杂志上宣传我们的手机。因为这些杂志的读者往往是我们寻找的一些潜在的消费者。
这个广告描述了这个手机的部件和专利数，人们可能会问，为什么这个手机会成为高端手机或者奢侈手机，我们需要回答这样一个问题。比如这个广告会告诉大家，有没有第二台手机能够经受赛车的挤压？这是一个限量版的运动型手机，是完全用炭钢制造的，炭钢也是广泛运用于赛车上的物质和材料。最后就是在什么地方销售这个产品。右边是传统手机的销售地点，销售方式并不是非常奢侈，所以我们不可能在这种地方出售我们的产品，如果我们希望能够实现我们这个产品的售价价值，我们就必须在一些高端地点销售我们的手机。这就是我们为了销售我们的手机设计的柜台，这是我们在迪拜所设计的柜台。
同时我们在其它一些零售点有手机销售，这些零售点往往都是在已经非常著名的高档产品或者高端产品的销售百货公司里进行销售的。通过这些销售地点的选择可以逐渐改变人们对我们这款手机的认知。
我们究竟是成功了还是没有成功？我可以告诉大家，我们这个业务非常成功，而且我们对于现在取得的成果非常满意，我们也注意到有一些其他的公司也打算按照我们的做法进行他们的产品销售。在中东有一家公司，也开始要推出一些豪华版、奢华版的手机，还有三星手机也开始推出一些相类似的手机。
我不知道这些手机厂商所生产出来的手机能不能被认为是我们这款VERTU手机的真正竞争者。所谓的这种奢侈理念不仅可以用在手机上面，也可以用在其它的地方，比如饰品、服装等等。
这是另外一个很好的例子，证明我们是不是取得了成功。这是劳力士的手表，在下面左下角可以看到，我们Vertu的手机，劳力士和我们手机已经连接在了一起。这是我们半年的销售情况，当然我们销售数字是和诺基亚一起联合公布的，我们现在还没有把单独销售额从诺基亚销售额分离出来，但是至少可以看到我们手机销售情况非常令人满意。而且我也希望在未来的市场上面，当人们谈到奢华手机的时候，他们就能够想到Vertu这样一个品牌的手机，就像人们谈到奢华手表的时候就想到劳力士手表一样。谢谢。
蒋昌建：
Chris Harris的演讲非常有意思，至少让我大开眼界，为什么说让我大开眼界？因为上面所列举的这些成功人士能够买他的手机的，或者叫做奢侈手机的，没有一个是当教授的，我是来自学校，主办方要我自我介绍一下。我是复旦大学国际关系与公共事务学院副教授，我的专业是政治学，我教授的课程，一个是国际政治，一个是大众传媒与外交政策。我同时是《东方企业家》的总策划，同时我是《杨澜访谈录》总策划，当然上海还有一期舆论类的节目叫《撞击》，我也是策划之一。我不知道手机竟然能够奢侈到这样一个程度，但是告诉我们几个线索是值得我们来看，创新的产业是怎么拥有市场的。首先从一个手机市场的规模看奢侈手机市场潜能，更重要的是这个潜能不是独自分析的，是比较分析，既然有那么多手表，为什么会有奢侈手表市场，既然有那么多汽车，为什么还有那么多奢侈汽车市场？因此在比较了之后发现，很多我们表面看来无用的东西恰恰非常有用。主要是根据消费者，你把他当成什么样的用途。其实我们每一个人成功都需要有一个物化的表现，而这个物化的表现从我们的衣着，从日常使用各种各样日用产品当中都可以体现出来。我相信这是具有一定规模的消费群体，明确这个消费群体之后，Chris
Harris非常聪明，首先觉得哪一类的消费群体对他价值的增值有最大得好处。当然这体现在他的价格策略上，所以最后锁定在2500欧元，折合人民币就是2.5万元人民币，这样一个手机市场目标消费群体。我不清楚在中国这样市场有多大，如果从全世界来讲这样的手机有它的存在的可能性。2500欧元到底怎么体现在这个手机上，因此在功能的设定，在主件的设计，包括在营销的策略，甚至在营销地点方面都做出了，我们称之为满足某一个特定阶层，需要做出一种趋合性消费心理的决定。他的市场恰里怎么样，从最后表格当中看出来前景还是非常乐观的。这样一个创意刺激我另外一个想法，就是中国人每家每户，每个人都用筷子，我们怎么样把普通的筷子打造成一个奢侈的筷子，想了半天我否定了，因为筷子都是家里用，所以我不知道奢侈筷子有多大的市场，不管怎么样，，我们谢谢他。
接下来还有另外一个奢侈品，也就是我们讲的如何创建奢侈化妆品的密码。BUZZ营销战略，来自于LVMH－法国娇兰中国区总经理杨黛芬，我们欢迎她。
杨黛芬（LVMH－法国娇兰中国区总经理）：
 身为今天唯一女性演讲者，我也看到在座各位很多都是属于女性，前面几个演讲者谈的硬的东西，现在我谈软一点的东西，我今天的主题是奢侈化妆品，我们先来看奢侈品。刚刚Chris
Harris先生谈了一下奢侈品，但是我想在这边跟各位分享一下什么叫做奢侈品。
奢侈品这个字其实来自于拉丁文，令人眼前一亮，这种奢侈品开宗明义的一个基本的建构基础，就是必须要让人眼前一亮。也就是说，就理论学角度来说，奢侈品所代表的就是价值跟质量的比较的关系，它的无形价值通常大于它的使用价值，也就是无形中的价值大于使用的价值。无形中的价值跟使用的价值，这就牵涉到为什么我们化妆品里面可以买到100元的面霜，也可以买到3000元的面霜，这个价值差在哪里？它是一个面霜，它是一个护肤品，每一个护肤品都在解决一个女性的困扰。为什么？每个女性都在想，当逛百货公司的时候，为什么某某品牌推出的护肤品可以卖3000元，某某品牌的护肤品可以卖100元，这中间无形价值在哪里？这无形的价值来自于一个品牌的利益点，一个品牌所要赋予消费者的个性跟想要传递的一个讯息。我们谈到今天的主题就是品牌的核心价值究竟在哪里。一个品牌的核心价值是一个消费者当你联想到一个品牌的时候，当购买某些特定商品的时候，第一时间点想到的就是品牌的核心价值。所以一个成功的品牌，无论是奢侈品或是大众化的商品，如果能够成功把品牌核心价值透过一致性的营销活动建构在消费者他消费的联想的名单中就是成功的关键，因为你很难决定他会当下购买，但是一个关键的品牌关键的因素就是当消费者在购买的时候想到你的品牌。
我们谈到奢侈化妆品，化妆品在2005年对于中国市场来说可以说是一个竞争激烈的一年。全世界来讲，大家都在关注奢侈化妆品，这也就是为什么2005年整个化妆品通路发生了非常大的变化，为什么中国大家都会竞相投入奢侈品品牌？中国人是继日本人，继亚洲之后另外一个这么富裕的国家，如果有机会到巴黎的香榭里道，这里是所有追求奢侈品消费者到法国朝圣必去的地方，你们会发现在街道上面随处可见的不再是过去的日本人，而是现在的中国人。当你到我们集团里的LVMH专卖店的时候，过去所有销售员看到你们都会问是不是日本人，现在不会问是不是日本人，因为他们直接有一个会讲中国话的售货员为你做关门的服务。在法国香榭里道来讲非常欢迎接待中国人。
现在我谈什么是奢侈品。奢侈品有几个基本的建构基础。第一个就是精心打造的成功形象。所谓奢侈品顾名思义就是为一个成功的人士，顾名思义就是为那些拥有优越心态的人所打造的。所以是不是能够创造使用这个商品的人有优越性，这就是奢侈品非常重要的建构的基础。第二个要有奢华的包装精美的外表，东西看起来要很漂亮，更直接一点要很高级，高级到人家知道看到很贵。再一点强调个性化，所谓的奢侈品当然不会是大众化的，一定是有个性的，所以当我们想到一个高价车子的时候，我们知道传递的一个核心价值就在于享受驾驶的乐趣。当我们想到奔驰的时候，就想到高级质量的车子，所以一定是具有非常明显的个性化的。第四个就是文化价值，通常来讲奢侈品牌都有非常的文化价值，就代表着有很多的传统，过去有很多的创新，其实代表着一个尊贵。因为这个文化价值通常就奢侈品来讲是一个非常重要的资产，奢侈品是结合一个传统的工艺跟现代技术，所以是不是能够有能力，有这个张力渲染文化价值也是非常重要的。
接下来要打造一流的品牌，一个顶级品牌一定要有一个非常重要的质量，刚才说到奢侈品关键是无形价值大于使用的价值。但是不可否认，一个使用的价值是一个品牌长期能够在竞争市场生存最重要的基本点。
就价格来说，奢侈品牌要很贵，最好就是要让人觉得梦寐以求，少数拥有。因为如果贵，大家就会觉得这是个奢侈品，一百万的钻石听起来不用看就觉得很美，一百块的钻石也不想看，因为你觉得它不是一个真的钻石。
我刚刚提到梦寐以求、少数拥有，根据统计学的统计，20％的人会创造80％的财富，也就是说身为一个奢侈品品牌，只要掌握20％就可以带来很大的效应。
最后就是奢侈品牌必须要信奉高知名度，因为我们刚刚讲到，你有良好的品质，有精美的外观，有丰富的文化价值，你有一流的品质，有高端的定价，也是为高端消费者服务，但是非常重要的就是你有这么好的商品，这么好的资产，但是如果没有知名度的话一切也是枉然，因为在这些特定族群当中，如果他们不知道你的品牌的话，你这个品牌自然也就没有曝光，自然也就没有被使用的机会。
台湾的奢侈品，我们把话题转到化妆品，娇兰这个品牌，在座很多女性肯定也了解，这个品牌事实上是全世界第一个化妆品，到目前为止已经有将近200年的历史，所以非常符合今天的主题，基本上是属于一个传统的化妆品，因为过去在180年前就已经创立了，我们现在知道很多知名化妆品牌，事实上都是在1950年代开始的。娇兰化妆品牌有一个文化历史价值，早期娇兰是法国皇室御用品牌。接下来用一个短短的影片，体验一下娇兰是一个什么样的品牌，具有什么样的品牌核心价值。
娇兰品牌价值，是一个大胆创新的，我想一个化妆品牌能够在现阶段历久弥新了将近200年历史，在这个过程当中，娇兰过去的历史摊开，就是全世界香水发展史的缩影。但是在护肤品跟化妆品上面也同样有很多创新。第二个追求完美，一个品牌能够历久弥新这么久，就是非常重视品质。第三个我们有非常良好的专业技术，有很多化妆品都是娇兰发明的，除了香水之外，第一个所谓的唇膏是娇兰发明的，美白类的产品也是娇兰发明的，保湿类的商品也是娇兰发明的。娇兰品牌价值来讲，我们是具有大胆创新、追求完美以及专业知识的一个品牌。
她是一个什么样的女人？我们卖的就是一个梦想，我们本身这个品牌就是具有神奇魅力，而且追求极致奢华的品牌。
谈到这个品牌核心价值，我们就要看到怎么样透过营销计划，怎么样透过我们的产品，能够把娇兰奢华极致的定位传递给消费者，怎么样把我们的核心价值脉络建构在我们消费者心中，当他们有奢华化妆品或者有高端化妆品护肤品的需求的时候，他们能够立即想到娇兰这个品牌。所以我们今天跟各位分享一下娇兰既有一个新的产品御廷兰花案例分享，最核心的主角就是所谓口碑相传的宣传策略传递我们产品的讯息，传递我们商品的核心价值。这个商品本身是一个抗老化的全方位的修护乳霜。为什么我们会选择用这个御廷兰花作为我们营销的产品，主要是它是供销非常卓越的产品，最能体现娇兰产品价值的产品。在所有法国娇兰护肤品上，它是属于价格上面或者定位上面最高端的产品。利益点也非常有趣，因为是第一瓶采用兰花精粹的商品。兰花跟女性有直接的联想，大家只知道兰花是一个生命非常强的花朵，娇兰怎么运用一个高端科技把兰花非凡生命力转化到我们的护肤品上，在御廷兰花上做了一个非常好的体现。我们也希望运用这个产品能够在我们目标消费者中打造出一个相当强的口碑效应。
BUZZ这个策略，顾名思义就是希望透过我们目标族群消费者，能够参与讨论，让意念领袖透过试用我们的产品以后，通过参与以后，能够产生一个很有信心的讯息，借由口碑相传的效应传递给周边人，甚至传递给我们的消费者。所以这个策略看重的是消费者，无论是现在的还是潜在的，我们都希望他们能够透过对于品牌的讨论，对于口口相传的效应做出最终的购买决定。所以BUZZ这个经营策略基本上运用一个意念领袖的认证，借由这样一个参与，借由对于核心能够激发我们消费者对于品牌的好奇心，对于产品有一个良好的反应，进而愿意推荐给其他人使用，经由这样一个认证，让消费者能够更有兴趣使用我们这个御廷兰花乳霜。
我们经营这个目标的时候，我们分三拨宣传。在第一拨的时候主要用一个引发消费者好奇心的方式，作为第一拨宣传计划主轴。第二拨我们用刚刚提到的，我们整个BUZZ宣传的主轴，就是利用广告，利用意念领袖，在使用过娇兰商品的时候，非常有信心跟我们消费者，跟我们的目标群体分享他使用过的感想，还有对娇兰的感想，对兰花的感想。整个主轴环绕在御廷兰花使用上面，整个产品故事上面。第三拨我们会持续突出性的突出利益点，我想一个产品能够创新成功，不单在第一拨创新成功，是不是能够持续性、有效性能够长期做一个主力商品销售，也是一个品牌建构成功上市第二轮重大挑战。
所以在第一拨上面我们面临一个非常重要的关键点，我们如何取决于这些意念领袖，他们应该具备什么因的背景。所以我们从商界、舆论界、时尚界选了12位意念领袖，他们都有成功的职业，良好的家庭背景，不但有美丽的外在，而且还有知识性、内敛性的内在，而且都有被认同的美感，他们不一定需要高知名度，但是透过一定的背景介绍，我们可以让我们的消费者产生羡慕的心态。
第一拨重点在于激发他们的好奇心，所以在这之前我们希望借由广告宣传，能够让更多的消费者认识娇兰这个品牌。让更多消费者认识娇兰品牌，我们要有效的渲染我们品牌文化价值，而娇兰是有一个非常丰富的文化价值，所以我们在第一轮宣传计划中，我们把品牌DNA放进去了。之后，我们把12位意念领袖放在一起，初期的时候告诉她们跟御廷兰花邂逅，我们告诉她们后面的故事，她们是有所期待的。第二拨来到宣传主轴，我们透过大量的宣传，把广告跟意念领袖连续创立的版面，我们创建了一个御廷兰花共襄盛举，我们针对每一位意念领袖做宣传。在广告呈现上面用了一个广告，用了整体意念领袖共襄盛举的版面之后，再连续有每个人的侧重专访，根据不同的话题做了连续三个月的侧重专访，希望能够将BUZZ口口相传，共襄盛举以及邀请我们目标族群共襄盛举的概念，能够发挥到极致。第三拨我们把我们宣传主轴稍微放在了我们本身产品的技术上面。因为透过前一拨和第二拨的活动，我们接下来要谈产品的质量。我刚才说过质与量才是打造一个品牌，打造一个产品长期受益最根本的基础。第三拨又拉到了产品宣传上面，特别强调产品利益点，特别强调兰花概念跟御廷兰花活力精粹分析。在广告上我们特别说了，法国娇兰透过七年苦心研究，从三万多种兰花里征选出的珍惜珍品。
我本来准备了两个影片跟各位分享一下。御廷兰花商品在今年1月上市，所以在去年12月就开始做宣传工作，今年前半年我们做意念领袖认证，最近我们在产品成分上做加强。我们在6月底刚刚做了一个研究，因为我们想知道究竟法国娇兰新的御廷兰花的上市是不是能够更加巩固娇兰在奢华化妆品上的定位，是不是能够有效传递法国娇兰利用BUZZ营销战略，希望借由这样能够更有效接近我们的目标客户群。我们发现我们有将近75％的消费者，他们被我们广告吸引进而产生购买行为，而购买的行为占有54％，也就是说在七成的消费者里看到我们御廷兰花的广告，这个广告里面驱使他们来购买。也就是说我们借由御廷兰花这么一个非常有趣而且创意的BUZZ营销的宣传策略，有效宣传我们御廷兰花，因为毕竟是一个3000块的面霜，它背后代表一个品牌的核心价值，当消费者买你这个产品的时候，其实在买你这个品牌，在买她未来的梦想，她的建构，她想要的品牌价值，愿意溢价买这个商品非常重要的驱动力。
今天非常高兴跟各位分享御廷兰花，也希望借由我今天简短的介绍，能够让大家更认识法国娇兰这个品牌，谢谢大家。
蒋昌建：
娇兰的演讲深深感染我们在座各位了。如果做调查的话，百分之百听了你的演讲，可能54％的人决定去买这个。
听了她的演讲，实际上她的风格跟她的人一样，非常的委婉，非常的高雅。给我印象最深的就是娇兰除了具备有奢侈品的七项基本定位之外，更重要的是娇兰实际上也实现一个创新，也就是说怎么把生命力非常强悍的兰花的因素，价值移到护肤品上面去，最后实现在一定的市场定位或者一定的价格定位消费者的认同度。我讲这点是她非常重要的创新。另外还有一个创新就是传播的方式，刚才讲到希望通过口口相传的方式做娇兰的营销。我们知道我们在大陆的政策环境下待过的人都知道，我们获取的方式有人民日报式、参考消息式还有小道消息式，有时候小道消息可能大于前面两者，一个市场上卖西瓜的老太婆给你的小道消息，和一个有社会地位的人给你的小道消息，两个传播的效果可能天壤之别。所以娇兰营销策略，恰恰正中中国文化的下怀。
接下来还有一位演讲者，他实际上对品牌营销有非常丰富的经验，同时自己服务的公司也是我们在座各位耳熟能详的，就是奥美的公司。奥美广告甚至在客户的服务方面，在行业界口碑都非常好，他在很多品牌销售方面，特别是在一些相关品牌销售上有非常多的经验。在营销行业或者在直销行业，在整个亚洲地区，跟他的客户合作亲密无间，他的客户有移动通讯、汇丰银行、联合利华、兰蔻、索尼、SAP、可口可乐等，从喝的到能够驾驶的，乃至于跟钞票有关系的，或者跟通信产品有关系的，林林总总，他就是来自奥美客户关系的行销董事总经理郑龙匡先生，我们欢迎。
郑龙匡：（奥美客户关系的行销董事总经理）
 大家好，谢谢蒋昌建给我这个机会。容许我把现在的话题拉的靠近我自己的老本行，就是传播、沟通。我觉得之前嘉宾提到很多他们的品牌，其实都把所谓的高端客户，都是把握住顶端的一组客户。但是他们之前也提到，他们在研发的时候需要在一个高端的品牌投资，其实比一般品牌可能还要多。在有限的投资上怎么样得到最好的回报，也是很多公司关注的问题。
今天我们听到很多，我们可以得到一个结论，不管任何品牌，我们现在已经慢慢离开要去数一下我们的品牌可以达到多少的消费，我们现在更加注意的是我们真正可以吸引的消费者是不是可以对这个品牌最重要。
讲到化妆品，我听说过在五年前，高端化妆品品牌跟现在品牌数量多十几倍，所以竞争激烈是无可厚非的。跟消费者沟通我们需要多花一点脑筋，很多品牌开始都在想，我们怎么跟现在已经拥有的消费者做一个最好的沟通。面对他们很多的问题，我们只有一个很有限制的基金，但是我们要进行沟通。另外一个是问题式，我们每一块的投资，是不是一定得到同等的回报？如果不是的话，我们是不是可以有一些办法可以在沟通的时候达到最佳的效果，就是我下面所讲的什么是差异化行销。
虽然是一套理论，我希望可以用我曾经参与过的不同的品牌，给大家一些实战的经验。差异化行销有三点值得大家分享。
第一，我们的目标受众，如果我们要去钓鱼的话，我们要钓大鱼，要钓大鱼的话，首先要找到有最多大鱼的地方。第二点策略，我找到钓大鱼的地方了，不同的人，是不是对同样的东西有兴趣，不一定，所以我们需要针对不同族群的人有针对性的策略，才可以达到沟通最佳的效果。第三，我们是不是可以利用一般高端的客户吸引高端客户以下的客户，让他提升沟通效果。
第一点，要钓大鱼，没有一个消费者是一样的，不一样的消费者，对一个品牌付出的贡献是多少？这是每个消费者都不一样的。所以，今天我们讲到的最高端的消费领域，我们提到过一个20％的比例，这个比例很多人都知道，我们利用这个原理，其实可以从不同的公司，不同的品牌，透过他们现在的销售数据，我们可以分出一个客户品牌差异化，然后进行不同的沟通。讲到这里很多人会问，是不是你说每一个品牌我抓20％，就等于我投资在他们身上了？那也不一定。这是比较复杂了，不过我不希望在几分钟之内让大家了解我们怎么样可以把高端客户分出来，但是我可以跟大家讲一个理念，就是当你把高端客户跟中端、低端客户划分的时候，比如20％高端客户，每降低一个百分点的话，失去的消费回报跟你把他调高一个百分比这个比例是不成正比的。如果投20％的人增加一个百分点，带来的利润跟你增加两、三个百分点是不成正比。我们是需要在考虑怎么样做差异化沟通的时候，先把不同的消费群比例调好。
当我们知道最高消费层在哪里沟通的时候，也需要知道另外一点，我们应该投资多少。我也不想告诉大家怎么做，不过我也想跟大家讲一个重点。五当你去增加在某一个消费群的投资的同时，带来的坏的收入也是不成正比的。进的比较简单一点，我今天花了十块钱在某个人身上，可能吸引他买我一个产品，我花一千块可能也是买一个产品，也许会买两个，但是是不成正比的。也就是说，我之前讲的跟现在讲的两点结合起来，影响到我们怎么样去针对性的投资在哪一组人身上。
我有一个很简单的案例，是渣打银行的，渣打银行一年前不到推出了一个优先理财，优先理财需要有80万现金放到银行户口里才可以。他们的目标受众在中国其实是很多人的，如果把所有的钱都放在一个很精美的沟通渠道上，可能很昂贵，但是通过差异化沟通，我刚刚讲到的这些渠道，我们可以把高端人群缩减到2000个人，2000个人都有80万现金，都有同样的机会成为他的顾客。但是通过我们的差异化行销，我们可以花60、70块将这样的集邮寄给2000人，到头来可能得到的回报是10％，也就是说200多人拿出80万，如果这样看是值得的。
当我们知道我们目标受众，我们消费群哪一些是高端客户，是不是这一群人里面在策略方面是不是都有不同的地方。
价值评估。大家可以看到在左上方是所谓的高价值，高忠诚度的客户，我们忠诚度其实很简单，可能购买的技术是一年之内购买的，如果是高忠诚度，而且买的价值是最高的话，可能我们沟通的策略是要保留。但是一些可能是高端客户，不过可能购买频率比较低，这证明他可能是你高端客户，不过也可能是你竞争对手的高端客户，你就需要有一个沟通的策略使他成为你高忠诚度的客户。高端客户忠诚度高，但是可能现在花费比较小的客户，我们也要去争取。透过差异化的分析，我们可以把不同的消费者根据他们的年花费做出不同的层面，然后我们可以有针对性的投资。可能我们利用一些很间的，比如说一些比较便宜，但是性价比比较高的沟通工具，比如说手机。到下面的话，可能是比较高端的客户，比如个人美容顾问，可能一些专门为VIP会员而出来的一些服务。
我们也可以针对相同的客户有不同的策略，有哪些客户我们需要去保留，有哪些客户需要提升，这直接影响到他每次有新的产品推广，我们应该针对哪一些客户做沟通。讲到这里，最后一个结果，就是说本来同样沟通的限制，每个人可能每年收到五六个明信片，可能利润差不多，但是现在会针对性的把钱花在最有效的客户，特别为他定制一些比较高端的服务。如果收一张明信片跟一个十几块的集邮，这个集邮可能是一万多个人，每一块花的钱可以有三块六的盈利，我相信这个钱花的值。
第三点就是怎么样让我们高端客户影响其他人。我们怎么样可以让一个品牌最高端客户吸引其它的客户，影响到他们。我举一个例子，SAP并不是一个高端品牌，应该说不是一个奢侈品牌，它是一个商业对商业的品牌。但是它的决策权是在中国500强企业的老总，通过了解这些高端客户的习惯、喜好，我们可以利用他去影响最终的购买。你会看到SAP每年会举办中国高尔夫比赛，都会邀请中国一百强董事参加，他的销售员会拿着一个东西，这个东西是一个玻璃的盒子，盒子里面有草坪，上面搁一副球，球上有SAP的品牌。收到这样一个精美的东西，很多老总都会放到桌上。这个策略成功的地方在哪里？很简单，其实老总不会知道SAP跟用友，跟甲骨文哪一个最终比较好，可能是他下面的人去说，老板我觉得我们应该用哪一个品牌，但是现在我们也听到过传统的品牌，现在越来越可以取代。我用SAP跟用友，其实很多的时候功能、性价比可能差不多，凭什么胜出？原来下面的人跑到老板办公室一看，看到他桌上有一个SAP这样一个品牌在，可以接受我们可以用这个品牌，这是很间接的，但是是很有效的。因为我们可以了解高端用户的特性、喜好，吸引、影响下面其他的一些购买者。
差异化行销，最终对于我们沟通行业来讲，还可以铸造一个东西，就是可以让我们看到差异化行销多有效。我这里有一个实际的案例，就是一年里面通过差异化行销可以达到什么效果。通过把现在的用户价值分类，我们可以看到一个三角形，左边是04年的，右边是05年的。首先大家可以看到，在整体顾客群里，有一个中转站，同时可以看到其他整体顾客群，数量是有增加的，从20几万到30几万。也可以看到，我们可以把不同顾客群分开。每年的收入有增加，但是我们可以看到这个三角形已经慢慢的不是一个三角形了。高端客户跟低端客户比例从04－05年，慢慢在往上推，因为我们有一个价值观念，可以把不同行销策略放到不同的组群里。同时间里也可以看到，在每一个价值群，每年品牌购买价值也是在增加。但是很有趣一点，为什么这么多人投资在高端客户上，可以看到最高端的客户占了整个销售4.1亿，有1.1亿在最高的5％，最高的时候到2亿，7.7％。我们真的要往差异化行销看沟通，今天希望可以给大家一些启发，谢谢。
蒋昌建：
我们郑先生用很简短的时间把三个小时讲不完的内容在短短20分钟给大家讲了一个大概的脉络。差异行销现在也是市场上营销当中经常讨论的问题。我想每个人都希望能够得到大鱼，问题是怎么制定得到大鱼策略，以及怎么执行这个策略，恐怕还有很多学问要做。郑先生讲了很多，其中有一个值得我们进一步研究。就是如何对现有客户进行一个分类，如何在分类的过程当中，特别考量客户支付能力和客户购买习性，确定一个明确的沟通战略。而沟通战略最主要的目的，那就是怎么能够实现沟通的最优效果，就是实现利润最大化。当然，郑先生也给出了若干案例，案例当中确确实实告诉我们，商业的发展，其中有一个非常重要的途径，就是谁能够做好客户分化的工作，谁可能就能够在现在竞争的商业环境当中占领一个先机。我们谢谢他非常仔细的，看起来也是非常谦逊的这样一个演讲，但是意义则非常深刻，我们谢谢。
接下来我们到了互动的环节，首先请香港科技大学前副校长林垂宙教授，LVMH－法国娇兰代表杨黛芬女士，请最后一位发言者郑先生，请会议主办方，也是在传媒当中非常资深的传媒人，现代传媒总裁邵忠先生上台。
再次感谢你们能够坚持到现在，我想你们坚持很重要的原因是从他们的原因当中可能有很多体会，甚至有很多疑问，这些疑问甚至对我们在座各位嘉宾的观点有挑战。我们正好有这样一个机会，我们来自各个行业的嘉宾都在，大家围绕创新的话题都谈了自己的观点，接下来我把权利留给你们。
Q&A
提问：你好，我是上海对外服务有限公司的，请问林教授怎样理解高端化创新，高端是指高端客户吗？
林垂宙：我所谈到的价格，我并没有谈定义高端创新，我主要讲价值，价值是非常难以定义的事情。我所谈的是怎么样在一个产业里，不管是服务业也好，还是制造业也好，怎么样创造新的竞争力，这是我讲的要点。从产品本身，从营运本身，或者从整个策略性规划里来看怎么做这个事情。
蒋昌建：刚才谈多高端的是来自科尔尼公司的孙健，三高，高价值、高壁垒、高成长。
提问：你好我是金茂大厦的经理，请教邵先生，如何看待新媒体对出版商的创新，现代传播集团是如何应对的？
邵忠：一个传统媒体如何面对新媒体冲击。其实挺有意思，现在是一个新的时代，因为现在冶金已经成为一个非常重要的企业，所以可能投资的网络化是新媒体可能会有风险，但是出于企业家的精神也好，时代的精神也好，必须会思考这个问题。我们传统媒体这样一个集团，必须会在这种大环境下，所谓的冶金时代会做这种战略。另一方面，你说网络媒体的压力，比如说手机媒体也好，现在很多网络的发展也好，其实对我们是非常大的冲击。在去年我们已经收购一个非常重要的网站，是分众非常明显的白领的网站，是一个非常好的通路。我们最近收购了几个非常重要的，在中国排名前十名，在前十名以内五个重要的网络杂志，我们将会运用这样一个白领群体，我们会把这些新的媒体形式放进去，达到新的媒体形式的发展。所以在8月底的时候，这个网站会跟更多的客户和读者沟通，将会看到新媒体的诞生，但是我们觉得这风险很大，我们不做风险会更大。
提问：我是上海第一高尔夫球队的专员，请问在座的嘉宾当中唯一一位女性杨小姐，刚才您通过法国娇兰御廷兰花的BUZZ战略营销讲到品牌核心价值的构建。我的问题是从您说的广告75％的消费者是因为看到广告以后有54％产生购买欲望，这在短期内广告会起到这样明显的效果，奢侈品在卖的是一个未来的梦想，想通过物化的产品来满足内的向往。如果一段时间以后，发现通过自身使用实现不了购买未来一种愿望的话，对她的影响是不是会逐渐削弱？在未来过程当中，您是想通过继续的策略，还是通过一对一，或者对特定群体关系营销或者其它的方式，构建消费者对您品牌的忠诚度？谢谢。
杨黛芬：身为一个营销者最重要，最大的困难有时候不是在上市的成功，而是在后市第二拨，这才是一个最大的挑战。这也就是为什么我刚才说过，其实在我们整个BUZZ营销策略里我们分了三拨，目前来讲我们还走在第三拨的阶段。第三拨的阶段我们回归到产品点，我们要强化我们产品的利益点，我刚才提到，不管怎么样描述无形价值，核心价值，最重要的就是消费者用了以后，如果发现使用价值跟无形价值，溢价买的这个动力没有的时候该怎么办。我觉得这个部分，说穿了消费者难免会在这个过程中流失。我想一个具有创新或者很好的一个营销策略的上市的话，必须要不断的有能力去创造一些话题，把你的新的消费者引进来。除了我们特定强化我们品牌的利益点之外，我们接下来还会研发相关性的新产品，另外我们在我们所谓的营销跟宣传的策略上面，也会做初步的条件。
刚才提到第一拨可能靠广告宣传，但是第二拨要靠产品，靠服务，甚至还要靠4P里面的促销，这都是接下来要做的。因为这个部分才是巩固品牌长期能够在这个市场竞争的基础。
林垂宙：刚才我听到杨女士说完之后我自己觉得很有意思，怎么定义价值，每个人不一样，有些是虚拟的，有些是实的，怎么样把虚实摆在一起是很重要的。面霜本身是实的东西，但是也能够产生一种虚有的价值，我想终究要有一个平衡点。
蒋昌建：有形的价值相对稳定一点，无形的价值可能通过各种各样的市场营销的手段可以增值。巩固老的客户，发展新的客户是在原定产品有形价值还没有做完全突破的情况下，必须要采取一个战略。但是我们还有周边产品的开发，可以在客户市场拓展中有一些成就。
提问：我是一个财经记者，请问郑总，你刚才讲差异化营销，现在高端相对低端来说更难做区分，比如说名人开名车，名人戴名表，好象都是很好的服务，很响亮的牌子。相对低端来说，高端更难做区分。高端品牌怎样做到更好的差异性营销？
郑龙匡：我以为我的国语比较差没有人问我。其实我觉得这分两方面看。高端品牌不难发现，现在有很多所谓的大公司，他们旗下可能会有很多不同的品牌，而且品牌分布在不同的高端、中端、低端客户。这样的话，我们不应该去把差异性的行销单单放在某一个品牌，其实我们很多一些企业可以很好的利用，本身整个企业可以运用他的品牌可以很好的营销。
蒋昌建：实际很简单，我整合产品就可以整合客户。
提问：你好我是《环球企业家杂志社》的记者，请问林教授一个问题。您也是做教育的，理工科毕业生对创新工业的一个影响，
林垂宙：理工科的学生在创新的时代里，是有非常大的优势的，因为可以接触到很多新的科学，新的技术，新的做法。但是理工科的学生也不一定只是去看课本。
提问：我更正一下，我的问题是数量，年理工科毕业生的数量中国是美国的三倍，前段时间在华尔街有个争论，有些人认为这是中国的优势，有些人认为其实并不是。您也是科技大学的副校长，您认为是不是优势？
蒋昌建：首先要回答你理工科学生在创新上是不是有优势，然后在数量上。
林垂宙：中国工科毕业生比美国毕业生要多，是优势还是不是优势。创新的优势跟人数并不是太多，创新主要还是看个人。中国理工学生多，其实这是个好处，因为我们在每个行业里，对数字有具体观念的，其实做起事情来能够帮助他去推动他的工作。我们一般社会民众多一点理工科知识的话，会帮助他整个创新。
创新不完全是科技，而是说科技加上很多管理和市场知识，才是能够做最大的贡献的。我相信只要看看麦当劳的汉堡，有什么稀奇，就是牛肉，就是面包，但是怎么样制造，怎么样去包装，怎么样销售，怎么样收费，整个都考虑到了，这就是一个真正的创新。理工科学生多没有关系，但是要能够有这个能力去推动。
邵忠：我觉得挺有意思，但是我觉得教育也是一个产业，中国比美国多三倍工科学生我觉得非常正常，因为中国是一个世界工厂的概念，美国已经以软行为主。所以从市场角度来看，我觉得应该是他的三倍，可能是五倍、六倍，这个是跟市场需求有很大关系。中国现在整个是以生产发展工业为龙头，所以我觉得多跟少，只是一个市场的问题。五
蒋昌建：创新有什么样的关系，分析一下瑞典跟中国就不一样了。瑞典那么小的国家，但是是一个发明和创新的大国，鼠标、座便器、拉链等等，但是人口是非常少的。但是国情不一样，市场不一样，创新体制和机制不一样，恐怕最终创业人才也不大一样。
提问：有一个问题请教林教授和蒋教授。中国高等教育能不能算作传统行业，如果是的话，请两位教授分别评价一下目前的创新以及将来如何高端化创新？
林垂宙：这个问题是个很大的问题，中国高等教育，现在在这个时代里遭受很大的挑战。我今天谈到世界变化里有三个主轴，一个是技术化、国际化跟民主化。我谈到这个挑战里民主化的挑战，大家都要求有教育，而且教育不只是一个时候的教育，而是长时间的教育。所以这里就要谈到怎么样高等教育，怎么样使一个学生毕业出来之后，让学生知道，他毕业那天实际上所学的东西是不够的，所以高校要能够有这样的反映。
高校也有很多问题，我们的顾客差异化，现在这么多学生进来了，每个学校是不是都能够适合每个学生。高校里有一个问题，大学要合并变成一个大的大学，其实这是很困难的问题，因为规模大的大学不见得就是好的大学，这跟品质是没有关系的。所以高等教育本身，我把我的重点放在什么地方，我放在IT还是放在文科，还是放在市场，这些事情我想每个高校都是要注意的东西。
从高等教育立场来看，目前高校受到很大的冲击。所以一个高等学校怎么样在广大的学校里能够自己突出来，争取一个好点的位置，是不容易的事情。
蒋昌建：我没有办法直接回答你的问题，但是有两个思路供参考。如果把高等教育产业化的话，这个问题是成立的，因为是一个教育产业。如果是一个教育产业的话，如果按照林教授给的标准，竞争性特别强，利润摊薄可以归类为传统产业。如果按照高端创新产业，是不是有高附加值，是不是形成高的壁垒，随着现在对教育需求来讲，特别是中国，远远满足不了庞大的教育需求，因此有可能成为高价值。而且如果能够获得非常好的教育资源的学校，又能够形成资源性的壁垒。从产业来讲，既是传统的又是现代的，如果说否认高等教育是一个产业的话，我们现在不太方便谈到底是属于哪一类的产业。
有一个非常好的答案，应该是邵先生的回答。
邵忠：我觉得中国教育创新不够。很多名人都讲过，一个大学不是在于规模，而是在于品质、教授和老师。其实中国教育跟医疗改革一样，我自己的结论是完全失败的。因为现在中国教育出来的人才，我挺关心教育，最后出来的人才问他得到一些什么东西，他基本上是为零。如果说中国教育失败是从幼儿园就开始，所以从幼儿园到小学、初中基础有问题。这基本上是一个很基础的系统训练、规范训练，我小时候幼儿园的时候都教一些基本东西，比如过马路的时候先看左再看右，这些都是基本的东西。所以我觉得中国教育失败，不是大学教育失败，而是基础教育的失败，如果这样的话到大学的创新能力就非常有制约。现在考试都是死记硬背，我经常观察国外小学生，他们非常天真，但是中国的小孩子好象大人一样，参加很多政治选择的东西。不是说政治选择不好，从幼儿园开始就告诉他很多成年人才做的事情太多了，讲的太多，大了以后反而不相信。
提问：谢谢发表精彩演讲的嘉宾。我来自于上海师范大学人力资源管理系的，我是管理学副教授。我去年这个时候还在公司工作，为德国的博世公司工作的。我现在是华师大人力资源管理兼职教授。我请教郑先生一个问题，在市场营销里非常强调差异化，这样可以得到很多市场机会，同时使价值最大化。我们每个人可能在自己的职业发展过程中，我稍微延伸一下这个话题，我们个人怎么样我们在职业发展过程中差异化，使我们有更多的机会，同时使我们个人职业价值最大化。因为做老板的可能是一部分人，很多人是打工，打工也要追求价值最大化。
郑龙匡：对我来讲，我觉得不管是一个品牌，不管是个人，你的方向如果从开始的时候是不变的话，你会慢慢巩固所拥有的资产。一个品牌如果方向是走想不通的沟通，在他的沟通、营销上有一个一致的方向的话这个品牌会成功。如果放到人我觉得也是一样的，只要我们坚持有一定方向的话，我觉得我们也会迈向成功的一步。
蒋昌建：坚持到底就是胜利。
提问：只是想听听你的建议，因为我想这不是你研究的领域，可是差异化对我们每个人来讲是一个很好的思维。谢谢你。
蒋昌建：邓小平讲三个一点，其中第一个一点就是思想解放，就是要在价值观当中松绑能够掀起一个价值观的革命。刚才各位嘉宾都谈到这个观念。我们在论坛即将进入尾声的时候，我们请以上四位嘉宾对创新或者是创新的产业未来发展说一句话作为论坛的总结。
邵忠：这很难，我觉得创新其实是个永恒的话题。
林垂宙：我觉得世界上所有的产业都是传统产业，包括教育在内。所以传统产业里所讲的要建立一个产业文化，要做规划，将品质、品牌、形象、商业，学校也是这样的，传统产业的创新我相信所涵盖的是一个社会广泛的层面。
杨黛芬：我个人认为创新并不是与众不同，创新是要有办法符合不同的需求。
郑龙匡：这个世界没有这么多新的东西了，不过很多时候旧的东西拿来有新的用法，通过新的方式去传输新的用途，这个还是创新。
蒋昌建：我们把四个字归纳起来可能就是创新的全貌。在这里我们再以热烈的掌声感谢嘉宾，谢谢你们。同时也让我在这里感谢这次主办方做出的非常大的努力的一些协办单位，德国汉莎航空公司，美国的联合航空公司，昂力多邦，我们谢谢他们的支持，谢谢。同时把掌声献给你们自己，谢谢你们几个小时辛勤的陪伴，谢谢。最后请把掌声献给《周末画报》所有同仁们，是他们的努力才使这次论坛成功。
|
