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独家专访Art Peck:我在艺术和科技间寻找平衡

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摘要: 在时尚业的消费新潮流面前,Art Peck将科技提升到和设计同等重要的地位。主动迎接数字化洗礼的Art Peck带来了一个焕然一新的GAP。“在美国低迷的假日零售数据中,GAP集团以令人惊喜的增长杀出一条血路。”当GAP集团不断被各界唱衰时,猛然读到这样一条新闻,确实足够让人“惊喜”。
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不久前,美国各大零售商陆续公布了2016年底糟糕的假日季业绩,这触发了投资者大规模抛售零售类股,但过去几年持续低迷的GAP集团成为亮点,截至2016年12月31日前5周,GAP集团以4%的整体同店销售增幅大大出离市场期望的0.7%,其最大品牌Old Navy甚至录得12%的强劲同店销售增长。


Art Peck


GAP集团真的要复苏了吗?Art Peck不会回答这个问题。这位自2015年2月1日接任GAP集团CEO以来,每每在接受采访及财报分析师电话会议上都要进行自我检讨和批评的人,这样告诉《周末画报》他对成绩的期许,“我并不相信一蹴而就,我更相信不断学习的过程。就像奥运会的跳高项目一样,跳过这个高度以后我们会把杆升得更高。”


与GAP集团反反复复的业绩相比,冷静坚定、有着一个刚毅下巴的Art Peck似乎更让人相信:他能带领这个当代伟大的零售公司走出失落的十年。


我们还记得GAP集团取得的辉煌。它曾作为美国的“国民品牌”傲立全球,一度是全球最大的服装集团,它提出的SPA模式(自有品牌专业零售商经营)是现代零售史上最重要的一笔。随着快时尚这一服装模式的崛起,GAP与Zara、H&M和优衣库各有特点,并称为四大快时尚品牌。然而过去十年,当竞争对手迅猛发展时,GAP却反而停滞不前,自2013年以来业绩持续下滑。2016年,Zara母公司Inditex和H&M集团的收入已经超过GAP集团,优衣库母公司迅销集团的营业额也已经与GAP集团接近。


Art Peck的一举一动因而格外引人注目。毕竟,他之前的4位前任都试图振兴品牌,其间尽管偶尔出现曙光,但最终都仅获得有限的成果。


而与他的前任们,甚至是其他大多数服装企业管理者相比,Art Peck显得如此“新鲜”:他是一个技术控,与全身心依赖创意总监相比,他把更多精力放在电子商务和供应链大数据上;但他并没有因此忽略艺术,他认为科技可以为艺术服务,以此达到两者间的真正平衡。


我们无法预料GAP集团的复苏进程,但我们知道,主动迎接数字化洗礼的Art Peck带来了一个焕然一新的GAP。


Doris 和 Don Fisher夫妇

Doris 和 Don Fisher夫妇在1969年于旧金山创立了第一家Gap店铺


中国是数字化的镜子

橱窗外是从地铁口涌出来的年轻人,橱窗内是穿着运动套装的人体模特,带着明显的美式风格。这些中国年轻人会喜欢美式运动风吗?Art Peck的回答是肯定的,“这正是美国非常流行的风潮,现在越来越多的美国女性会将这样的一些运动服装和日常成衣进行搭配,我们的休闲和乐观的美式风格可以很好地创造出这样的感觉。”同时,Art Peck认为,与服装业原先的本地化主导相比,现在的趋势是全球化导向,所以中国年轻人同样已经感知到了美国流行的风向所在。


休闲风潮、乐观态度、美式风格,这就是GAP区别于其他三大快时尚品牌的特征所在。现在,这种特征在中国市场得到了强化。


与其他跨国企业CEO一样,Art Peck经常来到中国,这不仅因为中国是GAP集团增长的强大引擎,“我能够和我们的中国团队进行沟通,并去中国门店看看,更加深入地了解中国市场。”中国的地位在Art Peck心目中显得非常重要,“了解当前中国的情况,会帮助我们去掌控整个全球的发展脉搏。因为,从整个行业和经济发展的角度来讲,中国在引领世界。”


Art Peck认为,除了吸收潮流的速度不逊于其他发达市场外,中国在数字化方面的发展堪称楷模。这使GAP集团在中国没有照搬过去的成功,而是从头开始就打造了一个面向未来的业务模式。“在2010年底进入中国的时候,我们并不是先开设实体店,然后才建立电商业务,而是同时启动了实体店与电子商务。目前,我们有自己的官方网站,同时我们也是第一批在天猫平台上推出门店发货服务的国际服装品牌。”GAP集团大中华区执行副总裁兼总经理Abinta Malik介绍。


Old Navy

GAP集团旗下最大品牌Old Navy获得持续增长


中国先进的数字化发展非常对Art Peck胃口,他知道“双十一”对于服装零售业的重要性,也知道微信和支付宝的支付方式应用有多广泛,他认为中国市场的数字化贯穿着顾客与品牌开始互动、完成互动的整个过程,融合了品牌、内容、信息、社交,以及购买、结算行为等高效的电商功能。


“我们在中国推出的会员计划,就是建立在微信平台上的。通过会员计划,顾客在我们的门店或官网通过微信进行消费,可以同时获得积分。此外,我们现在可以通过多种形式,向顾客推送活动信息,包括微信、传统短讯以及数字化的造型手册。”Art Peck认为这些成功经验可以快速推向中国游客集中的任何地方,Abinta Malik进一步说到,目前GAP已经将支付宝模式推向日本东京地区的部分GAP工厂店以及比如GAP奥特莱斯店。


年轻的中国市场正飞速变化,这也锻炼着GAP的中国团队,他们必须以超越其他市场的速度,针对顾客需求变化作出反应调整。所以Art Peck将巡视中国市场称为“知识分享”的机会,“我们需要重点思考实体店与数字化应用的结合,如何将数字化应用带入我们在全球的实体店业务。”从担任CEO一职之初,Art Peck就表示,未来GAP集团将进入3.0零售模式,重点要发展品牌电子商务、移动端占有等一系列全渠道销售能力。


GAP

中国市场


跟上时代变化

Art Peck以对数字化的情有独钟而闻名。此前他有一个言论格外引人注目:在一次活动中,或许对品牌恢复的缓慢进展感到失望,他对服装行业依赖创意总监的传统发起了严厉的抨击,他表示,集团一直在原地打转,每一个创意总监都被认为是救星,但最终证明,他们都是假救世主。


自上任后,他先是取消明星设计顾问丽贝卡·贝的创意总监职位,然后聘请L Brands(维秘内衣的母公司)前高管文迪·戈德曼担任设计副总裁。但是一年之后这位CEO承认,GAP的设计虽然已经进步很多,但还没有达到一个完美的地步。


当然,Art Peck的失望并不意味着服装业不需要创意,他认为应该让“科技和艺术融合”。“服装零售商需要更多地关注数据,至少将数据和设计同等重要看待。”他说。


Art Peck的背景决定了他对创新和科技的重视。在加入GAP集团之前,Art曾在国际管理咨询公司波士顿咨询任职20年,曾担任波士顿咨询公司高级合伙人。作为管理者,他非常重视赋权,而在赋权的同时随之而来就是更强有力的问责。他也拥有广阔的视野,“他会不断地向员工提出挑战,他促使我们思考,他会要求我们有一个宏观的思维,能够着眼于未来,有一个前瞻性的思维,让我们能够从独特的、不同的角度去考虑事情。”一名员工这样表示。


Art Peck还极为务实,处理问题的速度很快,这种风格一直保存到现在——至今他在GAP总部的办公室里都没有桌子,因为他认为桌子是他与别人之间沟通的障碍。


直接高效的管理技巧使Art Peck自2005年加入GAP集团后,历任集团中几乎所有业务领域的高层领导职位。在被任命GAP集团CEO之前,他担任公司的增长、创新和数字技术部总裁。


他意识到,过去十年美国零售业经历了激进的变化,在线和移动购物的出现,千禧一代消费能力的增加,使大量投资于购物中心的做法越来越过时。与科技结合成为吸引消费者的关键所在,Art与他的团队一起为集团开发并部署了全渠道营销平台,他领导的创新工作横跨公司的线上电子商务以及全球超过3000个线下实体店铺。


在成为CEO后,Art Peck更加大力推动数字化,“我希望能开发出一条康庄大道,使得我们所有门店都能顺利实现改革发展。但我认为这将比我想象中更困难。”在一次采访中,他坦承面临的挑战。因为除了增加数字化方面的体验,他还不可避免地要关闭或者缩小一部分线下店铺。


尽管如此,Art Peck仍然坚定往前走,“如果不加快速度,那么你就死定了。”


GAP

美式休闲风格始终是GAP品牌的优势所在


找准顾客喜好

那么GAP到底需要什么风格?毫无疑问,在摇滚大行其道、西装作为正统的上世纪末,GAP的T恤、牛仔被认为是酷的真摇滚,但随着时间的流逝,先锋正在成为常态。Morningstar分析师Bridget Weishaar 在接受采访时表示,在“那个年代” GAP是廉价、酷的代表,但现在则已经过时。而且伴随着大量的快时尚模式的公司产生和壮大,Gap风格的产品实际已经饱和。


可以说,风格是快时尚品牌的隐形标签。H&M以通过和大牌设计师、奢侈品合作而受到广泛关注,Zara 则依靠其行业领先的快时尚模式、快速上新、快速物流等强硬的基础建设独领风骚,优衣库也以创新面料和爆款吸引眼球。GAP又如何重新定义自己的风格?


Art Peck这样解释GAP的核心定位,“我们更强调的并不是便宜或者酷,我们核心的原则首先是休闲风潮,第二个就是乐观的态度,第三个就是美式的风格。”的确,美式休闲风格始终是GAP品牌的优势所在,而他同时强调,“我们在坚守自己风格的同时,也要考虑到顾客的需求喜好。”


为了找准顾客喜好,Art Peck动用了各种科技手段,他要求集团高管们多关注谷歌分析器以及对消费者数据的追踪、分析能力。“过去我们在预测潮流趋势的时候,更多地接近于猜测,未来我相信更多会基于了解。”他认为,现在从大数据、社交媒体的角度来讲,诸如谷歌分析器等平台所提供的信息是以事实为依据的数据,这让GAP能够更好地判断哪些流行趋势是正在盛行的,哪些流行趋势是停滞的,而哪些流行趋势正在衰退。


而在整个产品开发的过程,GAP也融入了更多顾客的反馈和声音。在产品生产出来之前,GAP的设计师会与忠实顾客先进行沟通,会认真听取他们对于整个印花、图案、板型等各方面的反馈。在引进全球产品线时,GAP也会因地制宜,根据顾客的反馈跟喜好推出更适合本土的产品。


“我认为无论是线上业务、实体店、社交媒体、创新、会员或者是移动支付,都算是以好产品为基础的锦上添花,如果没有时尚、物美价廉的产品,其他的都不能起到理想的效果。”Art Peck说,这表明在他的心目中,科技手段始终是为艺术服务的。


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GAP希望继续获得年轻一代的关注


同时Art Peck意识到,一旦要在电子商务上和ZARA、H&M较劲,就必须加快品牌的上新速度。此前,由于按照传统服饰零售业一年四季的采购策略进行,GAP从开始设计到新品进店所需要的时间是十个月,也就是ZARA、H&M的三倍。而在重组供应链之后,GAP在部分品类方面已经有能力在八周之内把商品生产出来。“即使是之前错失了一个流行趋势起始的先机,我们也能够非常快地捕捉到市场对这种流行趋势的热情,获取相应的数据信息,然后很快地在这个潮流依然盛行的时候,把商品带到门店当中。”


在GAP旗下品牌Old Navy中,一条售价为35美元,被称为pixies的裤子展示了公司是快速响应市场的。“Old Navy的pixies裤子是全新的、快捷的、更灵活度生产模式的结果产物。品牌在大规模生产以前,先推出小批量商品以测试市场需求,这样与供应商之间的关系比以前更加紧密,并且能通过布料库存的储存随时能根据市场趋势变化进行调整和适应。”Old Navy相关负责人在接受《财富》杂志采访时说。


由于能够非常快速的采取行动、进行变通,GAP集团在中国市场取得了佳绩,“虽然中国部分地区的收入增长没有以往那么快,但我们也是采取了相应的应对措施,现在我们把工厂店引入到这些市场,把我们的服务带到顾客有需要的地方。”Abinta Malik说。


不过,对于“快时尚”的定义,Art Peck也有自己的看法。当大家说到快时尚的时候,第一个反应就是这个商品很便宜,但穿一阵子就可以扔掉。“这跟我们整个公司的价值观其实是不符合的,对于我们公司来讲,提供给顾客、环境以及全球高质量的产品是非常重要的。”他表示,“我们希望生产的并不是那种非常便宜的,穿了一两次就可以扔掉的衣服,我们希望能够提供给顾客历久弥新的产品,同时能够一衣多穿,能够满足不同的场合。”


为了将精力集中在那些管理层认为将会做好,而且可以做好的领域,GAP集团在全球范围之内小规模地关闭了一些门店,Art Peck认为在经历调整后,现在GAP集团位于全球的所有品牌门店正是其核心增长点。


为了拥有更多机会,Art Peck从来不拒绝新的尝试,比如手机注册以及电子墙展示等。在跟上时代步伐方面,他还有一个秘密武器,“我有一个女儿现在任职于Banana Republic商品部的一个比较初级的职位,她并不将我当做是CEO,她会非常开诚布公地跟我讲,她觉得公司哪里做得不足或者哪里需要进行改进。”


Art Peck

Q&A

Q=《周末画报》  A= Art Peck


Q:你如何看待中国市场?

A:中国现在是处在发展中的市场,无论从零售还是说从经济的角度来讲,中国现在发展的情况是很可观的,所以说对于我们来讲,了解当前中国的情况,会帮助我们去掌控整个全球的发展脉搏。经常来到中国这边,我能够和我们的团队进行沟通,去我们的门店去看一下,了解下新的团队、新的门店还有新的市场、新的城市,有什么新的概念、新的趋势等。巡店和整个市场的寻访,对我们来说是一个很好的知识分享的机会。我们在这个市场学到的东西,或者说我们在中国应用的东西,也可以应用到其他的市场、其他的国家。


Q:中国很多快时尚品牌也出现了一些下滑,GAP中国的情况是怎么样?

A:GAP在中国依然是保持着增长,我们看到市场确实正在遭遇“逆风”,但我们能非常快速地采取行动,进行变通,以迎合市场和消费者需求的变化。比如现在中国部分地区的收入增长可能没有以往那么快,我们也是采取了相应的应对措施,现在我们把工厂店引入到这些市场,把我们的服务带到顾客有需要的地方。消费者在价格上可能会偏好一些更加物美价廉的产品,我们就对此进行迎合调整。我们现在整个线上业务和工厂店的业务也是保持着非常好的增长态势。


Q:GAP品牌最早给人的印象是廉价和酷,现在这种定位是否已经有所变化?

A:我们在说GAP的核心定位时,更强调的并不是说它便宜或者说它酷,我们核心的原则首先是休闲风潮,第二个就是乐观的态度,第三个就是美式的风格。我们所提供的不是韩式风格、不是欧洲风格的服装,而是独特的美式风格服装。我们坚守自己风格的同时,我们也考虑到顾客的需求喜好。比如说我身后的这个女模特现在穿的衣服其实是在美国非常流行的风潮,现在越来越多的美国女性会将这样的一些运动服装和日常成衣进行搭配,我们公司的休闲和乐观的美式风格可以很好地创造出这样的感觉,所以说这个也是我们的关注点。GAP还有一个非常注重的部分,就是创新。创新可以体现在功能上,包括运动装以及成衣。


Q:在成为CEO之后,你为集团带来的最大变化是什么?

A:说到我给这个集团带来的变化,最重要的,首先就是我们加快了、改变了整个产品上市的流程,现在的速度更快,我们真正将艺术和科学结合了起来,产品上市的流程更快,我们就能更好地捕捉趋势,应对趋势,在全球市场上紧跟趋势。


其次就是专注度。因为对于一个公司或者一个人来说,在有限的精力下能做得很好的事情是有限的,所以我们希望能够把精力集中在那些我们将会做好,而且可以做好的领域。比如说我们在全球范围之内小规模地关闭了一些门店,主要是因为我们希望集中精力,关注于更重要的业务,在经历调整后,现在位于全球的所有品牌门店对于我们来讲正是核心增长点。此外,我们现在在重点发展Athleta品牌。当前运动的风潮席卷全球,所以这也将成为我们的发力点。我觉得未来运动将会成为全球范围内一个重要的趋势。


Q:GAP在电子商务方面的进程是怎样的?

A:我们电商业务是我们全球业绩表现很重要的组成部分。以前我们所说的电商和数字化是同件事,而如今电商是数字化的一部分。


如今的数字化贯穿顾客与品牌开始互动、完成互动的整个过程,融合了品牌、内容、信息、社交,以及购买、结算行为等高效的电商功能。以前,我们通常通过门店与我们的顾客进行品牌诉求,现在顾客可以通过这个数字化的平台/设备上与品牌开始互动、交流。


Q:你的管理风格是怎样的?

A:我相信合作的力量。我讨厌官僚阶级主义。我非常重视赋权,在赋权的同时随之而来就是更强有力的问责。


我会不断地向员工提出挑战,促使他们思考更长远的目标,我会要求他们有一个宏观的思维,能够着眼于未来,有一个前瞻性的思维,让他们能够从独特的、不同的思维角度去考虑事情。


我并不相信一蹴而就,我更相信人们在工作中也是不断学习的过程,就像奥运会的跳高项目一样,跳过这个高度以后我们会把杆升得更高。


Q:你如何看待员工的个人意见?

A:我认为一个出色的团队,整体的状况是更为重要的,整体比个体部分更为重要。我认为好的想法可以来自于公司的任何一个地方。我有一个秘密武器,我一共有三个女儿和一个儿子,其中一个女儿现在任职于“Banana Republic”商品部一个比较初级的职位。她并不将我当做是CEO,她会非常开诚布公地跟我讲,她觉得公司哪里做得不足或者哪里需要进行改进。

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